我們公司是一家以不動產(chǎn)評估咨詢?yōu)橹鞯姆?wù)機構(gòu)，典型的輕資產(chǎn)公司、行業(yè)準(zhǔn)入門檻不算高但也有行業(yè)行政許可要求，類似于律所、會計、審計、稅務(wù)鑒證等業(yè)務(wù)，市場競爭相對充分、行業(yè)總體市場規(guī)模不算大。

2013-2015年公司業(yè)務(wù)部門是按事業(yè)部制考核辦法管理的。對業(yè)務(wù)部門的主要考評維度是以業(yè)務(wù)收入、各項成本控制比例、新業(yè)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)與新市場機會挖潛、部門人力資源建設(shè)等4個方面。每個事業(yè)部人數(shù)通常在20-30人間，內(nèi)部再分3-4個小組，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)協(xié)用都比較順暢。

2016年，公司引進了阿米巴經(jīng)營責(zé)任制，事業(yè)部內(nèi)部分成3-4個層級，每個層級負(fù)責(zé)人向公司上交的總利潤定額不同。總利潤定額包括：下級上交的總利潤定額和負(fù)責(zé)人本部上交的任務(wù)定額兩部分，各層級負(fù)責(zé)人需要完成本部上交的任務(wù)定額外，還需要對下級上交的利潤定額進行年度擔(dān)保；當(dāng)然層級負(fù)責(zé)人的薪酬高低會與上交給公司總的任務(wù)定額相關(guān)。上層級負(fù)責(zé)人與負(fù)責(zé)的下層級人員又存在微妙的競爭關(guān)系。

公司的業(yè)務(wù)模式通常是這樣的，首先公司需要通過自身的資質(zhì)、品牌及人脈關(guān)系，由業(yè)務(wù)渠道負(fù)責(zé)人代表公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)渠道的入圍，然后公司市場開發(fā)人員才有機會在該渠道內(nèi)獲得業(yè)務(wù)機會，市場人員拿到業(yè)務(wù)單子后，讓技術(shù)人員進行項目作業(yè)并形成咨詢報告，最后由公司終審人員審核后蓋章發(fā)出客戶并實現(xiàn)收費。

在事業(yè)部考核體系下，每個人均設(shè)定基本任務(wù)量和基本的年薪包；利益沖突不是非常明顯，品牌建設(shè)和新業(yè)務(wù)有人去做定性定量考核。在阿米巴機制下，所有業(yè)務(wù)線上的人都要進行業(yè)務(wù)收入的業(yè)績切分，分配到不同的阿米巴里，所有巴內(nèi)的成本也要核算到巴里。當(dāng)然不同部門的業(yè)績分配比例是個大難題？項目肥瘦讓哪個部門做需要平衡？品牌建設(shè)和新業(yè)務(wù)產(chǎn)品研究基本上沒有哪個部門愿意干，短視了？客戶維護成本盡可以的減少支出？上下游部門開始偷摸切業(yè)務(wù)，也不怎么溝通了？不同部門在業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量上限和收費低限上開始分化，上級負(fù)責(zé)人對下級負(fù)責(zé)人的把控力上也減弱了？公司內(nèi)部的管理問題和員工矛盾開始顯化？

阿米巴經(jīng)營責(zé)任制是日本著名的企業(yè)家、管理大師稻盛和夫的管理心得，創(chuàng)造了京瓷和日航的企業(yè)管理神化，現(xiàn)在的困惑是：中國本土文化是否適合阿米巴經(jīng)營，什么類型的中國企業(yè)適合，上述問題如何解決，還需要什么樣的配套制度建設(shè)？

著名的實事求是的理論在企業(yè)的經(jīng)營與管理上也有非常重要的作用。阿米巴經(jīng)營責(zé)任制的實施也是需要一定的適用條件的，如果不聯(lián)系企業(yè)的實際而套用，產(chǎn)生諸多問題的幾率會大很多。

其實，在引用阿米巴經(jīng)營責(zé)任制的管理模式的同時，也要“取其精華，去其糟粕”，符合企業(yè)實際的就予以創(chuàng)新采用，如果不符合的，就直接摒棄。另外，企業(yè)以往的管理模式，也可以不用完全廢棄掉，好的實用的也可以保留。