Y公司是一家電子商務(wù)公司，從事企業(yè)非生產(chǎn)性物料的采購服務(wù)，是一種B2B的采購服務(wù)模式。目前規(guī)模不大，主要以國內(nèi)某集團（以下簡稱“P集團”）為客戶，同時開拓第三方企業(yè)客戶。

公司業(yè)務(wù)分為三個部分，集團統(tǒng)購業(yè)務(wù)（主要是P集團的集中采購），集團非統(tǒng)購業(yè)務(wù)（針對P集團集中采購以外的采購需求），第三方業(yè)務(wù)（針對第三方客戶需求）。

公司架構(gòu)有三個部門，包括：

（1）產(chǎn)品部，主要負責產(chǎn)品開發(fā)與采購，由P集團的采購部門轉(zhuǎn)變而來，原來主要作為P集團后勤部門為系統(tǒng)內(nèi)各單位提供所需的采購服務(wù)，轉(zhuǎn)型后，不僅僅承擔P集團的采購?fù)獍ぷ?，同時針對第三方企業(yè)采購需求，提供專業(yè)的采購服務(wù)方案。產(chǎn)品部人數(shù)較多，同時有原來在P集團的老員工，因此對針對P集團的統(tǒng)購業(yè)務(wù)和非統(tǒng)購業(yè)務(wù)非常熟悉。

（2）營銷部，主要負責產(chǎn)品銷售，屬于新組建的部門，團隊成員基本上是新招人員，對于公司當前的主要業(yè)務(wù)（非統(tǒng)購業(yè)務(wù)）缺乏了解和人脈，因此工作開展比較艱難，公司總經(jīng)理著眼公司長遠發(fā)展，有意要全力支持營銷部的成立與成長。

（3）運營支持部，主要負責共同資源，包括財務(wù)、人事、行政等。

當前公司運營中存在如下問題，且看筆者一一道來，同時附上拙見，所謂當局者迷，懇請各位支招。

1、 KPI指標設(shè)置

問題：

由于歷史原因，目前產(chǎn)品部無論在人員數(shù)量和對公司業(yè)務(wù)的熟悉上，都比營銷部有優(yōu)勢。因此公司在制定KPI指標時，銷售部掛銷售指標，產(chǎn)品部不僅掛采購指標，同時也掛等量的銷售指標。正常情況可以這樣理解，只有銷售部銷售出去了，產(chǎn)品才能同時完成采購業(yè)績。但是現(xiàn)在產(chǎn)品既掛采購指標，同時也掛銷售指標，也即產(chǎn)品在采購的同時，要保證自己采購產(chǎn)品能銷售出去。

在這種機制下，勢必造成互相扯皮的情況，如產(chǎn)品沒有銷售出去，營銷部認為是產(chǎn)品的問題，而產(chǎn)品部認為是營銷部的問題。

分析：

根據(jù)B2B業(yè)務(wù)的特點，將業(yè)務(wù)分成兩類，即產(chǎn)品導(dǎo)向型業(yè)務(wù)和銷售導(dǎo)向型業(yè)務(wù)，前者主要以產(chǎn)品開發(fā)采購帶動銷售，后者主要以銷售接單帶動采購。針對這兩類業(yè)務(wù)分別設(shè)定KPI指標，同時明確產(chǎn)品和銷售在這兩類業(yè)務(wù)中須承擔的責任，促使雙方協(xié)同作戰(zhàn)促進業(yè)績達成。

2、產(chǎn)品部與營銷部的職責劃分

問題：

基于上面指標承擔方面的問題，導(dǎo)致的實際情況是一方面銷售團隊因不完善難以完成年度指標，致使產(chǎn)品部也有達不成業(yè)績指標的風險，另一方面產(chǎn)品部與營銷部互相掣肘，協(xié)作不暢。

由于今年業(yè)績指標壓力比較大，因此在產(chǎn)品部提議下，公司總經(jīng)理賦予產(chǎn)品部有部分銷售職能。這從客觀上在產(chǎn)品和營銷之間加多一種矛盾，因為針對有限的客戶資源，如果產(chǎn)品部也銷售，必然影響到銷售的利益，盡管公司同意產(chǎn)品完成多少銷售量，就從銷售的指標中扣除掉。同時，這樣的職責劃分也容易引起多個部門對一個客戶的混亂問題（尤其是針對非統(tǒng)購業(yè)務(wù)），也達不到對銷售隊伍的有效培養(yǎng)之目的。

分析：

目前之所以導(dǎo)致上述職責劃分的問題，主要是針對采購和銷售這兩個本來緊密連接的業(yè)務(wù)活動，因不合理的指標承擔而使兩個團隊之間難以有效的協(xié)作。因此，解決問題的根本，應(yīng)回到通過業(yè)績指標的合理設(shè)置以加強雙方的團結(jié)協(xié)作上，而不是通過越俎代庖式的職責劃分引起更多的問題。

如上所述，如能結(jié)合業(yè)務(wù)特點，分成不同的業(yè)務(wù)類型，合理劃分指標，并且根據(jù)業(yè)務(wù)類型實施合理的激勵以調(diào)動積極性，同時引導(dǎo)形成有效的協(xié)作機制并固化下來，讓各團隊各司其職又能充分協(xié)作，最終最大程度實現(xiàn)營銷部和產(chǎn)品部各自在銷售和產(chǎn)品開發(fā)方面的優(yōu)勢，從而對業(yè)績達成形成更好的支持作用。

3、產(chǎn)品部各產(chǎn)品線劃分

問題：

公司在產(chǎn)品部下面設(shè)了幾條產(chǎn)品線，即根據(jù)產(chǎn)品類別設(shè)立職能采購室。由于產(chǎn)品種類繁多，而業(yè)務(wù)預(yù)測比較困難，因此產(chǎn)品線之間的業(yè)務(wù)劃分也是件頭疼的事情。有的產(chǎn)品線占據(jù)了大量的產(chǎn)品品類資源，但是指標達成情況不佳，有的產(chǎn)品線產(chǎn)品品類資源有限，但因為劃分問題而不能開發(fā)已經(jīng)劃歸其他產(chǎn)品線的潛在優(yōu)勢更大的產(chǎn)品品類，而只能在自己的“不毛之地”上辛苦耕耘。

分析：

產(chǎn)品品類的劃分一定要考慮到業(yè)績指標的承擔，同時要與相應(yīng)產(chǎn)品線的人力產(chǎn)能規(guī)劃相匹配，如果這些問題解決不好，就會產(chǎn)生資源浪費或指標設(shè)定太少等問題。同時，品類劃分要有一定的開放性，除了給予相應(yīng)產(chǎn)品線必須的品類類別以便其完成任務(wù)內(nèi)的業(yè)績指標外，其他的品類可以開放出來，讓每條產(chǎn)品線都有機會去開發(fā)，這樣既能激發(fā)各產(chǎn)品線的積極性，促使更多的優(yōu)勢產(chǎn)品品類被開發(fā)出來，同時避免資源的浪費。

4、績效激勵問題

問題：

公司在年初針對三塊業(yè)務(wù)定了基本目標和挑戰(zhàn)目標，但是年中的時候調(diào)整了，第四季度又進行調(diào)整，而年度的激勵方案遲遲沒有獲得總公司的同意。鑒于此，總經(jīng)理在會議上說會根據(jù)實際情況在年底考核的時候在各產(chǎn)品線進行調(diào)整，要大家相信領(lǐng)導(dǎo)的智慧。

分析：

業(yè)績指標直接涉及到激勵問題，業(yè)績指標的不斷調(diào)整和激勵方案的不明確，這在一定程度上體現(xiàn)管理者不愿意在“事前定價”，可以說在獎金分配上，組織給予員工的報酬形式傾向于模糊。

此舉實際上對員工的激勵很不利，原因在于Y公司絕大部分員工屬于80后年輕員工，在主觀意愿上有通過努力工作改善經(jīng)濟狀況的動力，相對而言，外在報酬比內(nèi)在報酬有更大的激勵作用，如果大家不能通過激勵方案量化的看到自己的付出有多少回報，這可能讓員工難以獲得公正感，不利于團隊效能的充分發(fā)揮。

公司看重的是業(yè)績，但是不愿“事前定價”，最大的擔心還是怕績效結(jié)果偏差太大，損失公司的利益或不利于隊伍的穩(wěn)定。但是，如果通過一些努力做到指標設(shè)置和績效評估上的科學(xué)性和公正性，采取“事前定價”，從而充分發(fā)揮外在報酬的激勵作用，公司的業(yè)績和業(yè)務(wù)發(fā)展一定會有更好的前景，這樣，更多的機會也能使那些勇于進取的員工獲得更多的內(nèi)在報酬。

能否考慮公司各部門各司其職，協(xié)作前進。

1.產(chǎn)品部有資源有人脈，能否將潛在的需求對接給營銷部，由營銷部最終完成訂單交易。通過這種形式的成交量價值由兩個部門共享，當然需要注意各自的比例；

2.要以組織機構(gòu)的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提；

3.要分工清晰，有利考核與協(xié)調(diào)。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上改進不協(xié)調(diào)的組織關(guān)系，預(yù)防和避免今后可能存在的摩擦關(guān)系，優(yōu)化的表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)該是部門職能清晰、權(quán)責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯(lián)系、工作程序協(xié)調(diào)，公司的管理制度能有效實施。

4.部門、崗位的設(shè)置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合。優(yōu)化調(diào)整部門和崗位時，有意識地將部門、崗位和人才培養(yǎng)相結(jié)合，“企業(yè)是個人的發(fā)展平臺”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現(xiàn)。

5.激勵措施可以選擇多種方式配合，不必僅限于一種，企業(yè)管理層不妨參加相關(guān)的培訓(xùn)，提升管理技能。