某公司一個(gè)非常重要的部門A，雖然產(chǎn)值并不是公司最高的部門，但是非常之重要。之前因?yàn)橐恢睕]有最合適的人選，A部門經(jīng)理正職名義上一直是總經(jīng)理兼任，由副經(jīng)理孟小羽（女）主持工作，該副經(jīng)理人很機(jī)靈，與總經(jīng)理私交比較不錯(cuò)，但是照總經(jīng)理理想的部門經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)還是差很多，所以一直沒有扶正。

半年前孟小羽生孩子休產(chǎn)假，在孟休假前一個(gè)多月公司招聘了一個(gè)吳越（男），通過(guò)試用，管理層一致認(rèn)為吳越可以做為A部門經(jīng)理侯選人進(jìn)行培養(yǎng)。所以在孟小羽休產(chǎn)假期間，A部門另一員工又懷孕時(shí)，總經(jīng)理提案任命吳越臨時(shí)主持A部門工作，其他人配合工作，并希望其盡快上手該部門的管理工作。因?yàn)?span lang="EN-US">A部門的工作對(duì)外打交道非常之多，吳越不可能在短短的半年時(shí)間全面上手，但是總經(jīng)理及公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)吳越評(píng)價(jià)總體不錯(cuò)。這時(shí)孟小羽產(chǎn)假結(jié)束回到工作崗位，但是仍處在哺乳期，不能完全投入工作。

問(wèn)題：總經(jīng)理意欲任命吳越為A部門經(jīng)理，又恐傷及孟小羽的感受，畢竟孟小羽來(lái)公司五年了。雖然孟小羽是總經(jīng)理親自帶出來(lái)的兵，但是其成長(zhǎng)受到個(gè)人主觀因素、客面因素（學(xué)歷職稱能力等）的限制，難以進(jìn)一步提升。該如何處理是好？

這個(gè)案例有意思，容我想想。管理是兩個(gè)輪子，一個(gè)叫目標(biāo)，一個(gè)叫控制。兩個(gè)人，一個(gè)滿足了目標(biāo)，一個(gè)滿足了控制。卻不可兼得。能告知該部門員工的意見嗎？我覺得孟滿足了你控制的目的，但她很明顯沒滿足你達(dá)到目標(biāo)的目的，且有一段時(shí)間都沒能達(dá)到。吳讓你和你的團(tuán)隊(duì)認(rèn)可他公能達(dá)到目標(biāo)，你覺得控制上你有多大把握？

如果是我，我會(huì)這樣解決問(wèn)題。

相馬不如賽馬，把這個(gè)部門一拆為二，一個(gè)部門拆成兩個(gè)小組，吳越和孟小羽分別擔(dān)任兩個(gè)小組的經(jīng)理（副經(jīng)理或主管），兩人平行對(duì)上面的更高一級(jí)主管負(fù)責(zé)。

然后繼續(xù)賽馬。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，后面的結(jié)果無(wú)非以下幾種：

一、其中一個(gè)人證明自己確實(shí)比另外一個(gè)人強(qiáng)，不管另一個(gè)人服氣或者不服氣，顯然應(yīng)該由已經(jīng)證明自己能力較強(qiáng)的人擔(dān)任正職，略遜一些的人擔(dān)任副職，此時(shí)可以把兩個(gè)部門重新合并。

二、兩人水平確實(shí)不相上下，兩個(gè)人之間沒有服氣與不服氣的問(wèn)題，同時(shí)，兩個(gè)小組的組織架構(gòu)公司也能接受，繼續(xù)保持兩個(gè)小組的組織架構(gòu)，齊頭并進(jìn)，業(yè)務(wù)也不會(huì)受到太大影響。

事不可為不必強(qiáng)為，在兩人沒有明顯的差距拉開之前，僅憑你的主觀認(rèn)識(shí)，硬把一個(gè)人置于另外一個(gè)人之上，他不會(huì)服氣的，上位的人心里也會(huì)忐忑不安的。

通過(guò)賽馬的方式，解決這個(gè)困擾。