三個(gè)月內(nèi)6名30歲左右的員工相繼離職。這發(fā)生在僅200名員工的公司。

我供職于一家外資公司，中國公司的職能是負(fù)責(zé)其產(chǎn)品在中國區(qū)域的銷售。公司采取扁平化結(jié)構(gòu)管理，員工精簡，各司其職，效率較高。但是就從2011年5月份起，相繼有6名員工相繼辭職，而且這六名員工的年齡都在30歲左右，在公司工作了3到6年不等。

是什么導(dǎo)致大量員工離職呢？請讓我先為大家介紹下公司背景。

公司的結(jié)構(gòu)相對扁平化，只有三個(gè)層級，普通員工-部門經(jīng)理-總經(jīng)理。公司有多名資深員工，大多都在公司成立之初就進(jìn)入公司。這些員工與公司一同成長，大部分供職10年以上，現(xiàn)在都是各職能部門的經(jīng)理。

由于市場形勢較好，公司業(yè)務(wù)一直處于上升形勢，而且公司企業(yè)文化寬容，工作環(huán)境舒適，所以絕大部分部門經(jīng)理職位都非常穩(wěn)定。這也使公司的運(yùn)營十分穩(wěn)定。

但是公司沒有員工級別制度，也就是說，員工的晉升渠道只有升職為部門經(jīng)理，甚至是總經(jīng)理。如果沒有升職的機(jī)會，薪水也只有每年5-10%的漲幅，在近幾年也剛剛夠抵抗通貨膨脹。

年輕員工，尤其是對那些工作了3-5年的年輕員工，已經(jīng)熟練掌握了業(yè)務(wù)知識和積累的基本的操作經(jīng)驗(yàn)，本來是可以為公司做出更大貢獻(xiàn)的時(shí)候，卻因?yàn)闆]有升職希望，也沒有大幅提薪的機(jī)會，所以好多都選擇了跳槽。

請大家一同思考并為我們公司提出寶貴意見，怎樣挽留及激勵(lì)年輕員工？

我個(gè)人的一些看法和大家分享：

1. 建立的員工級別制度，每年績效考核時(shí)同時(shí)評估員工是否有資格晉級，晉級后工資相應(yīng)提升。

2. 鼓勵(lì)不能夠提升的員工輪崗，幫助員工發(fā)現(xiàn)更適合自己的工作。

　職業(yè)生涯規(guī)劃通常包括職業(yè)定位、目標(biāo)設(shè)定、職業(yè)通道設(shè)計(jì)三部分內(nèi)容。對于企業(yè)人力資源管理來說職業(yè)生涯規(guī)劃主要是指員工在企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)意義上的員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)主要是采取縱向、直線型設(shè)計(jì)的方式，主要體現(xiàn)為管理職務(wù)晉升或是專業(yè)職務(wù)的晉升。這種以“晉升”為主要特點(diǎn)的職業(yè)通道設(shè)計(jì)方式通常采取“四步法”，即職業(yè)分析、確定職業(yè)簇、尋找職業(yè)簇內(nèi)或職業(yè)簇間的一條職業(yè)通道、連接所有職業(yè)通道構(gòu)成職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)。

扁平化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是基于人性假設(shè)是 “自我實(shí)現(xiàn)人”。該假設(shè)認(rèn)為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現(xiàn)自己能力、發(fā)揮自己潛力的欲望?；谶@樣的人性假設(shè)，建立較為分權(quán)的決策參與制度，選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果這個(gè)假設(shè)成立，組織結(jié)構(gòu)的層次可大為降低，從而實(shí)現(xiàn)扁平化組織結(jié)構(gòu)。

扁平化是最早也是最熱的方式之一，按照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則，扁平化的特點(diǎn)是組織層級減少，組織管理跨度加大，從而減少組織層級過多帶來的反應(yīng)遲鈍和官僚作風(fēng)等問題，以便更好地應(yīng)對顧客需要的變化。

但是當(dāng)然也是有弊的，跨度變大，所以很多員工很難晉升，就感覺沒了動力，所以個(gè)人覺得應(yīng)該針對公司情況而定，像這個(gè)公司，可以適當(dāng)多加一些職位，難度可以稍微大一點(diǎn)，但是職位多，員工就還有盼頭，那么留下來的希望也就比較大了

隨著現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)的不斷發(fā)展, 員工職業(yè)生涯規(guī)劃作為一種新興的人力資源管 理技術(shù)正越來越受到企業(yè)的重視和關(guān)注, 它不僅是企業(yè)優(yōu)化人力資源配置的重要手段, 同時(shí) 也是企業(yè)提高員工的忠誠度,降低人員流失率的一項(xiàng)重要的人力資源管理舉措. 職業(yè)生涯規(guī)劃通常包括職業(yè)定位,目標(biāo)設(shè)定,職業(yè)通道設(shè)計(jì)三部分內(nèi)容.對于企業(yè)人力 資源管理來說職業(yè)生涯規(guī)劃主要是指員工在企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì). 傳統(tǒng)意義上的員 工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)主要是采取縱向, 直線型設(shè)計(jì)的方式, 主要體現(xiàn)為管理職務(wù)晉升或是專 業(yè)職務(wù)的晉升.這種以"晉升"為主要特點(diǎn)的職業(yè)通道設(shè)計(jì)方式通常采取"四步法",即職業(yè)分 析,確定職業(yè)簇,尋找職業(yè)簇內(nèi)或職業(yè)簇間的一條職業(yè)通道,連接所有職業(yè)通道構(gòu)成職業(yè)發(fā) 展通道系統(tǒng). 但是, 伴隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的逐步演化, 原來金字塔型組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化方向發(fā)展, 企業(yè)的管理層級逐漸減少, 管理的等級觀念逐步弱化, 導(dǎo)致企業(yè)在縱深方向上已經(jīng)沒有足夠 的職務(wù)等級供員工晉升, 員工的職業(yè)晉升空間非常有限, 原來建立在金字塔等級架構(gòu)上的職 業(yè)通道設(shè)計(jì)也隨之土崩瓦解, 似乎員工的個(gè)人職業(yè)生涯很容易就能走到盡頭, 由于看不到希 望,員工對職位晉升也逐漸失去了原有的吸引力,組織的活力也隨之降低.經(jīng)常能遇到企業(yè) 人力資源管理人員在員工職業(yè)生涯管理方面的這種困惑, 仿佛組織扁平化和員工職業(yè)生涯規(guī) 劃之間存在著矛盾. 那么如何解決這一問題呢?這就要求企業(yè)能夠及時(shí)開發(fā)出新的職業(yè)通道 來滿足員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃, 為組織發(fā)展注入新的生機(jī)和活力. 其實(shí)在縱向職業(yè)通道設(shè)計(jì)以 外, 還有一種不為人們所關(guān)注的橫向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)方式. 這種職業(yè)通道設(shè)計(jì)主要包括豐 富員工工作內(nèi)容和崗位輪換兩種方式. 前者是指員工工作職責(zé)和工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)張, 給員 工提供一些本職工作以外的工作機(jī)會, 比如讓沒有管理經(jīng)驗(yàn)的員工承擔(dān)一些計(jì)劃管理方面的 職責(zé), 讓其有機(jī)會獲得本崗位以外的一些知識和工作經(jīng)驗(yàn); 后者則是強(qiáng)調(diào)員工在向上一級職 位晉升之前可以選擇進(jìn)行同職位等級崗位的工作調(diào)動, 即水平晉升或崗位輪換. 我們可以看 到, 無論是豐富員工的工作內(nèi)容還是崗位輪換, 都是希望能夠達(dá)到使員工在縱向晉升之前拓 寬本層次工作知識和豐富本層次工作經(jīng)驗(yàn)的目的. 這樣既可以有效避免由于組織扁平化導(dǎo)致 的縱向晉升職位不足的局面, 還可以使員工重新明確職業(yè)發(fā)展的目標(biāo), 滿懷激情的投入到新 的工作當(dāng)中. 當(dāng)然組織在實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí),也要注意處理好一些問題.例如,由于受"官本 位"思想的影響,很多人認(rèn)為只有職位晉升才是體現(xiàn)自己在組織中價(jià)值的唯一方式和途徑. 因此, 企業(yè)應(yīng)該讓員工明白其實(shí)無論是工作豐富化還是崗位輪換都是組織對成員職業(yè)發(fā)展的 一種規(guī)劃,是另外一種層面上的"晉升",要讓員工看到拓寬知識層面和豐富工作經(jīng)驗(yàn)不僅是 對組織發(fā)展的貢獻(xiàn)還是自身價(jià)值不斷增值的一種體現(xiàn). 另外, 在扁平化的組織中實(shí)施員工的 職業(yè)生涯規(guī)劃還要很好的處理好薪酬制度同職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)之間的關(guān)系, 在提倡員工通過 工作豐富化和崗位輪換拓寬職業(yè)發(fā)展通道的同時(shí),也要很好的照顧到員工在物質(zhì)方面的需 求, 設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的薪酬制度同員工的職業(yè)生涯管理相配套和銜接, 這樣才能鼓勵(lì)員工在 不同的職業(yè)發(fā)展通道上取得組織發(fā)展和個(gè)人事業(yè)成功的雙贏局面. 

這些員工之所以選擇了離開，跟他們在此地的職業(yè)發(fā)展道路息息相關(guān)。站在員工的角度想想，干了那么多年 為公司做了那么多貢獻(xiàn)，最終還是只能如此，沒有更多的期待和盼頭，這樣會嚴(yán)重的打擊員工的積極性的。

從公司組織結(jié)構(gòu)來說，可以進(jìn)行改組和優(yōu)化一下，提供更多的晉升機(jī)會給員工。

從公司文化來講，可以開展一些學(xué)習(xí)社團(tuán)什么的，讓員工在工作之余不禁可以學(xué)到東西 還可以豐富員工的業(yè)余生活，提供一些精神上的提升和服務(wù)。

公司盈利了 也應(yīng)該不忘貢獻(xiàn)的員工們。多多獎勵(lì)和鼓勵(lì)一下員工 一來讓他們付出有所回報(bào)，同時(shí)也讓員工更死心的跟隨公司發(fā)展。

總的來說，公司要調(diào)配好 員工和公司的利益。公司的利益是需要員工一起去創(chuàng)造的。讓大家共同得利，這樣大家才會更有激情。

一、 充分授權(quán)。要求所有領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)完全信任下屬，使得每一位員工都擁有終端決策權(quán)，并總能將好的方法盡快應(yīng)用于實(shí)踐當(dāng)中。

二、 多樣化的激勵(lì)。員工的薪酬水平高于行業(yè)的平均水平，并能夠充分考慮到員工全方位的需求。公司采用各種物質(zhì)和精神激勵(lì)的辦法調(diào)動員工的積極性，讓員工充分認(rèn)識到自我的重要性和價(jià)值，鼓勵(lì)員工不斷進(jìn)步、取得成就和承擔(dān)更大的責(zé)任和權(quán)力，爭取受到表揚(yáng)和自我實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，也要讓員工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神，當(dāng)然，物質(zhì)激勵(lì)也是必不可少的。

三、 企業(yè)氛圍。公司刻意營造一種緊密而有效的社會系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)由相互連接的各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通、運(yùn)轉(zhuǎn)靈活。組織成員對上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度，他們互相信任，與組織溶于一體。

四、 績效管理。對工作成績的考核主要是用于自我導(dǎo)向，不是單純用作實(shí)施監(jiān)控的工具。不以單店利潤作為最終考核目標(biāo)，而是建立在顧客和員工雙滿意的基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)式的績效考核。

個(gè)人覺得問題的實(shí)質(zhì)不是扁平化的問題，而是個(gè)人發(fā)展通道設(shè)計(jì)不能與激勵(lì)員工相一致。

冒昧地提出兩個(gè)建議：

1. 增加高級員工崗位，主要針對那些個(gè)人工作能力強(qiáng)但不具備團(tuán)隊(duì)管理能力的人員。激勵(lì)方法主要是根據(jù)業(yè)績提高浮動工資。

2. 改善部門經(jīng)理考核、晉升方案，對于現(xiàn)有部門經(jīng)理設(shè)定明確KRA，周期性公開競聘，擴(kuò)大基層同事的晉升機(jī)會。一句話——部門經(jīng)理是一個(gè)流動的崗位，誰通過考核誰來做，任期一至二年。

1.可以適當(dāng)授權(quán)放權(quán)。讓下面的人有空間各自發(fā)揮其才能，滿足他們的個(gè)人精神需要。

2.優(yōu)化公司組織和結(jié)構(gòu)。提供更多的晉升機(jī)會給員工。崗位激勵(lì)也是一個(gè)很重要的激勵(lì)法則。

3.企業(yè)氛圍。公司刻意營造一種緊密而有效的社會系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)由相互連接的各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通、運(yùn)轉(zhuǎn)靈活。組織成員對上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度，他們互相信任，與組織溶于一體。