匿名用戶
發(fā)表于 2014年01月02日 10:56
樓主
【技術(shù)公司市場優(yōu)先還是技術(shù)優(yōu)先？——核心人員的離職危機】
陳功和王林共同創(chuàng)業(yè)，成立了長江網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，陳功任公司總經(jīng)理，王林任技術(shù)總監(jiān)。他們曾經(jīng)在一家公司B共同工作了5年，陳功是B公司的副總經(jīng)理，分管市場；王林是B公司的技術(shù)大拿。長江網(wǎng)絡(luò)公司成立之后，王林帶領(lǐng)相應(yīng)的技術(shù)團隊開始做產(chǎn)品研發(fā)，陳功也通過一些行業(yè)資源為公司找到了相應(yīng)的項目，進展還算順利。
隨著公司的發(fā)展，需要吸收更多優(yōu)秀的人才加入到公司。陳功通過朋友介紹在2年前認識了張強，二人在這兩年間有過多次深入的溝通，并成為了好朋友。陳功覺得張強非常適合到公司擔(dān)任市場總監(jiān)，于是他和王林進行了溝通，決定將張強挖到公司擔(dān)任該職。談的過程還算順利，張強愿意到公司效力，公司也贈予了張強5%的股份。
張強到公司工作后，立即利用自身的行業(yè)資源為公司簽到了2個合同，而且這二個客戶都是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)志性客戶，張強的能力得到了大家的充分認可。
時間過去了7個月，問題出現(xiàn)了。
某天，張強和陳功一起拜訪客戶，在回公司的路上，張強對陳功說：“陳功，我到公司來是一方面是想和你們一起做事業(yè)，另一方面也是看你的為人可靠。但是我現(xiàn)在和你說實話，我不知道自己在公司還能干多久”。陳功非常詫異，說：“怎么啦？有什么事情你直接說出來，要是我有什么不對，你直接指出來……”
張強說：“我覺得我們公司不是市場主導(dǎo)型，而是技術(shù)主導(dǎo)型。不是因為我主管市場我才這么說的。你看看行業(yè)內(nèi)我們熟悉的某公司，他們的技術(shù)投入很大，但由于市場的投入小，結(jié)果做了這么多年一直沒有做起來；你再看某某公司，他們的現(xiàn)在做的還可以，他們成功是靠市場成功的。市場決定公司的生存、決定公司的產(chǎn)品、決定公司的發(fā)展。但是在咱們公司，你們不是這樣認為的。”
陳功沉思片刻：“你說的是對的。你為什么認為我們是技術(shù)主導(dǎo)型呢？能說的具體一點嗎？”張強說：“現(xiàn)在公司處在生存期，就不能太挑項目。上次某客戶的一個項目，明明是在我們的能力范圍之內(nèi)，而且與現(xiàn)有的產(chǎn)品的功能差別也不是很大，但是我感覺到王林卻不愿意做，他似乎只愿意做產(chǎn)品，稍微有一些定制化需求就不愿意做；前幾天也有一個項目，定制化的需求雖然有些多，但是利潤還是可以的，王林說不做，你也同意王林的意見?，F(xiàn)在對我們公司而言，只可能市場選擇我們，因為我們還沒有具備選擇市場的能力。但實際情況讓我感到無耐……”
陳功說：“你說的話我很贊同，換做是我，我也會很不舒服的。王林呢，比較理想化，當(dāng)然也是在上一家公司他做了太多的定制化開發(fā)，從而導(dǎo)致他特別反感定制化開發(fā)。王林這么想，總體方向而言也是有道理的，因為在IT行業(yè)像我們這樣的團隊做定制開發(fā)確實沒有出路。但是應(yīng)該做什么產(chǎn)品或者說產(chǎn)品應(yīng)該做成什么樣子，必須由市場說了算…..”
張強說：“你現(xiàn)在說的挺好，但是遇到具體問題時，我覺得你會更多考慮王林的意見，所以…..”陳功一時語塞，不知道該怎么說合適了，說：“你給我一點時間，我來把這個問題處理好，你先安心的工作，好吧？”……
陳功當(dāng)天晚上失眠，感覺很煩躁。張強是個難得的人才，必須要想辦法留下，但是王林的想法也很強烈。怎么辦呢？請給予幫助。
小蚊子
發(fā)表于 2014年01月03日 58:46
1#
回復(fù)：技術(shù)公司市場優(yōu)先還是技術(shù)優(yōu)先？——核心人員的離職危機
首先，這案例的題目“市場優(yōu)先還是技術(shù)優(yōu)先？”就是有問題的，對一個公司來說只有一個優(yōu)先，那就是“客戶需求優(yōu)先”，當(dāng)然這也有個前提是你找對了你的客戶。當(dāng)公司找對了自己所服務(wù)的客戶也就是找對了公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。有了目標(biāo)客戶，那么不論市場、產(chǎn)品還是技術(shù)都應(yīng)該圍著客戶需求這一個根本點打轉(zhuǎn)。推薦看一看周鴻祎的一個文章：周鴻祎談產(chǎn)品：像懷胎一樣懷產(chǎn)品，要厚著臉皮聽批評，沒講別的，就說一件事，那就是找到客戶需求。
其次，公司部門之間有矛盾是非常正常的事情，對IT公司來說業(yè)務(wù)和技術(shù)打架那就更加常見了。幾個核心部門爭奪主導(dǎo)權(quán)是任何一個有能力有想法的部門經(jīng)理必定會做的事情。而作為總經(jīng)理那就是要正確引導(dǎo)和利用這種矛盾，將這種矛盾轉(zhuǎn)化為良性競爭。這的確非?？简灴偨?jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)調(diào)能力。處理好了，那總經(jīng)理能輕松自在，游刃有余，處理不好就是焦頭爛額。其實這一點對私營企業(yè)要好處理的多，只要圍繞前面說的一個核心點：客戶需求優(yōu)先。誰的方案與公司戰(zhàn)略相符，誰能滿足目標(biāo)客戶的需求，那就是誰的方案好。
第三，創(chuàng)業(yè)公司更要有質(zhì)疑文化，幾個股東的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗也不足，如果讓某個人或者某個部門一言堂，都是危險的。俗話說：話不說不清，理不辨不明。如果一個創(chuàng)業(yè)公司的幾個股東之間都不能及時有效的溝通和互動，都不能統(tǒng)一思想那肯定是死路一條。早點撤退走人還能少賠點。
pig pig 豬
發(fā)表于 2014年01月08日 29:59
2#
回復(fù)：技術(shù)公司市場優(yōu)先還是技術(shù)優(yōu)先？——核心人員的離職危機
馬云說：辭職的原因只有兩個，一個是錢沒給夠，一個是受委屈了，我覺得這個案例里頭兩者兼有之。
關(guān)于技術(shù)性公司技術(shù)重要還是市場重要的問題，其實已經(jīng)討論過很多次了，市場和技術(shù)就是技術(shù)性公司的兩條腿，任何一條腿有缺失都不夠“美”。請注意，是不夠美，不是說沒法生存。有很多技術(shù)型公司活的很好，也有很多的營銷型公司非常的賺錢。當(dāng)然也有技術(shù)性公司關(guān)門倒閉的，也有營銷型公司干不下去了?？考夹g(shù)吃飯的，外有Facebook，內(nèi)有度娘，這日子過的都不錯。這靠銷售過活的，我看腦白金賣的也挺好。但是相比較而言，特別是在中國而言，技術(shù)應(yīng)該是吻合市場的，公司的研發(fā)應(yīng)該是為銷售服務(wù)的，沒有市場的東西，就算技術(shù)再酷那也不是公司應(yīng)該做的事情，畢竟公司的最終目的是盈利，這一點上，陳功的看法完全正確。但是這些都不是問題的重點！
3樓的這位兄弟說的有道理，問題的重點在于張強的位置。陳功是和王林一起開始創(chuàng)業(yè)的，作為公司建立初期的創(chuàng)業(yè)元老，王林必然持有公司的股票， 雖然文中沒有說過，我相信這筆股票的數(shù)額不小。如果這公司一直是陳功和王林的，那沒有問題，關(guān)鍵是隨著張強的加入事情起了變化。從張強的角度來看，憑借自己的銷售能力，應(yīng)該拿到的遠遠不是這個5%，至少應(yīng)該是和王林差不多的數(shù)字吧。畢竟，在銷售的眼里，做什么技術(shù)出來不都得我出去賣，才能把錢收回來嗎。何況于有些事情上，陳功確實一時難以克服以前形成的習(xí)慣，遇到事情會和王林商量，王林依然會以技術(shù)的視角來考慮，決定問題。這種情況下，那可憐的5%又能有什么話語權(quán)呢？錢也沒給夠，還受了委屈了，這事怎么辦呢，建議幾條具體措施吧。
首先，作為老大，陳功有義務(wù)把王林和張強擰在一起，都是人才啊。況且這種小公司，所有人都擰在一起都不一定能成事，還吵吵什么，所以老大要有老大的派，做老大的就是應(yīng)該在這個時候凝聚大家的。
第二，股份怎么擺平的問題上，我是這樣建議的。誠然，王林因為加入的早，所以持有的股票多一些也是可以理解的，但是公司不光有股票這么一個調(diào)節(jié)杠杠，作為銷售，張強可以以銷售提成的形式分取更多利潤。這樣既讓技術(shù)型人才滿足于穩(wěn)定持股的舒適度，又讓銷售型猛將有足夠的經(jīng)濟動力去攻城略地， 一舉兩得。
