A公司是一家民營建筑裝飾公司，公司成立于九十年代中期，經過近20年的發(fā)展，公司已成為具有裝飾、幕墻設計甲級、施工壹級的大型裝飾企業(yè)，設計、施工及管理人員近300人，近3年平均年產值在5億元左右。

在公司技術人員方面，當年長期跟著公司干的一些施工班組被收編，基本成了公司的施工及管理骨干，其中工程部經理、工程副總、預算部經理都是木工出身。隨著公司規(guī)模和業(yè)務量的增大，所用施工班組越來越多，這些班組的技術水平也是良莠不齊，再加上有些項目管理人員本身技術水平不足或是責任心不強，近兩年常常出現業(yè)主單位反映施工質量下降問題。經過公司研究，認為一是現場施工管理人員本身技術水平有待提高，現場管理也有待加強。二是施工班組施工不規(guī)范。決定首先從現場管理人員的技術水平抓起。

提高現場管理人員技術水平的手段當然就是培訓。然而在公司很多人的眼中，培訓就是人力資源部門的事，其他部門就應該像“嗷嗷待哺的小麻雀”一樣，等著人資部門給他們培訓就行了。然而，人資部門也很困惑，工程技術、施工管理、業(yè)務流程等可以培訓的方面很多，具體該從哪里入手，具體培訓哪些內容、培訓深度怎樣才合適等等，都是問題。人力資源部對各部門的業(yè)務培訓需求了解肯定不會那么透徹，而各業(yè)務部門對本部門員工的能力及需要提高的方面也缺乏仔細的評估，難以提出詳盡的培訓需求。

想請教各位專家如下問題：

1、    在公司培訓工作中，人力資源部門和相關業(yè)務部門各應承擔哪些責任、負責哪些工作；

2、    如何劃分公司級培訓和部門級培訓，針對項目管理人員的技術培訓是屬于公司級還是部門級。部門級培訓需要人資部門參與嗎？

個人的一點經驗，問題解決型的培訓要點：

1、問題：技術水平差在哪里要細化？合格的技術水平應該是什么樣的要明確？這個由發(fā)現問題的人提出，也可以開個小型會議來明確。

2、怎么樣讓不合格的人提升到合格？沒有技術規(guī)范的，需要建立規(guī)范，然后學習和實操；已經有規(guī)范的要看為什么沒有執(zhí)行規(guī)范，是不是需要修訂。

3、培訓應該由公司內部技術部門的人來進行。

4、培訓合格后施工技術人員一段時間的業(yè)績和培訓師的獎勵掛鉤，培訓師要負責到底；或者投訴率作為考核培訓師與被培訓人員的一個指標。