我的工作屬于產(chǎn)品銷售，我負責(zé)銷售公司產(chǎn)品的售后維保，但面對的是整個中國大陸地區(qū)的所有客戶。面對如此眾多的客戶，我無法獨自跟蹤所有客戶的訂單，因此我需要借助渠道的力量來幫助我跟蹤一部分訂單。總體上，我自己直接面對客戶并跟蹤的訂單金額占總金額的20%，而渠道幫助我跟蹤的訂單占總金額的80%。因此控制渠道對我來說是一件非常重要的工作內(nèi)容。

在大部分的外資IT企業(yè)，公司都不直接與客戶簽訂單，都是通過渠道來下單，一般是代理商與客戶簽全同后再向總代下單，總代拿到代理商的合同再向廠商下單。通過渠道銷售的模式既簡化了外資企業(yè)的國內(nèi)銷售手續(xù)，又降低了外企在國內(nèi)銷售過程中的資金風(fēng)險。

我之前在其它的外企公司工作也是使用的此種模式，但由于前兩家公司的產(chǎn)品都屬于競爭力強市場占有率高的強勢產(chǎn)品，因此在與渠道合作時，都以廠商為主導(dǎo)，渠道需要從廠商拿折扣，對廠商的銷售也都比較服從。

然而在進入一家新公司后，由于該產(chǎn)品屬于信息安全類產(chǎn)品，在國內(nèi)容易受到國家政策的控制，因此客戶群體相對有限。產(chǎn)品在代理商那里也屬于小眾產(chǎn)品，不是非常受重視。在我進入新公司后，就開始發(fā)現(xiàn)一些代理商甚至是總代對我們的廠商銷售不是非常愿意服從。因為某些總代做我們的產(chǎn)品時間挺長，銷售及商務(wù)人員對我們的價格和折扣也非常了解，甚至比新來的銷售更加了解，因此總代開始試圖掌控局勢。銷售在申請折扣時，他們會按以前的下單習(xí)慣對銷售做出要求，并且索要相對高的利潤空間。

情況越演越烈，總代對廠商銷售越來越不滿意，認為剝奪了他們的利潤空間。而廠商銷售對該總代也更加抵觸，認為他們是“惡奴欺主”，他們利用自己的渠道及客戶資源來要協(xié)廠商銷售，對廠商沒有足夠的尊重。這樣的局勢如果發(fā)展下去必然是兩敗俱傷，廠商漸漸不愿意讓該總代下訂單，將訂單轉(zhuǎn)入另一家總代來下，并且萌生了取消該總代資格的想法，而該總代也漸漸開始將事業(yè)重心轉(zhuǎn)入其它產(chǎn)品，并利用自己的銷售渠道讓我公司產(chǎn)品的漸漸被替代。

但我公司要另外發(fā)展一家總代是一件很不容易的事，總代需要有足夠的渠道資源，雄厚的資金力量及業(yè)務(wù)能力。而原有總代放棄我公司的產(chǎn)品，他們也會失去相當(dāng)數(shù)量的銷售額和利潤。

面對這樣的情況，我們公司和該家總代都陷入矛盾，多次溝通卻都不能得出有效的解決方案。

做為我們公司是該果斷放棄這個“不聽話”的總代還是聽之任之？成為我們一個難題。