背景：

小型的市場團隊，它的直接領導是A，大部門的boss是B，87后美女C，自己也是個80后。原來是B直接帶領市場團隊，今年升職帶大團隊，A來管理市場團隊，匯報給B。

市場團隊整體風格：相對扁平化，注重分享，起碼是A現(xiàn)在十分注意去做的事情。87后C聰明，但是做事情主動性不高，大多時候喜歡被我催到去問她結果，常在所謂的deadline給反饋。如果我嚴格要求時間壓縮她會有很多理由，但據(jù)我實際觀察，其實她時間很充裕。你說重了，她情緒比較大，反而影響下次工作效率，影響團隊和諧, 特別是今天大團隊人員調整后我手下就這1個兵。

拿最近遇到的事說說：

今年年初部門結構大調整，實施扁平化，所有人直接匯報給A。當時C在負責一個項目1個多月了進展太慢，A覺得要轉變管理結構，梳理了幾條線，其中C繼續(xù)歸到我這邊形成1條線，由我來帶，A表示我要對項目結果負責。新的結構定下來后，項目還是由C直接執(zhí)行。鑒于之前的情況，我盯得的比較緊，在項目的數(shù)據(jù)討論階段還比較順暢，也覺得她想的比較明白。但是由于下周一要匯報給大老板，所以需要周末加班，她跟我商量周日給我結果，我答應了。但是周日下午接到結果的時候看到ppt的內容邏輯不清，感覺并不是她不會的問題，而是沒花心思，站在一個完全不了解項目背景的閱讀者的角度來理解這個分析結果。 所以晚上我只能自己改了（這點我知道未來要學會讓她來修正，并明白為什么要修正）。而在這個過程中我的直接老板A對于進程一直很了解，也認同了現(xiàn)在緊急情況下我自己來改的事情，覺得呈現(xiàn)邏輯很棒，要我周一來給大boss匯報。然后到了周一我準備給大boss匯報的時候，大boss突然說報告誰寫的誰來匯報（他知道直接執(zhí)行人是C），A說是我和C一起寫的，我當時沒做聲（其實心里已經(jīng)有點不舒服了，本來C就管理成本高，這樣一搞感覺是我在搶她的功勞似的，她也沒覺得這個稿子幫她改了有什么不應該的）。到了下周需要開展下一步工作計劃的時候，我周一的時候需要A先擬定1個階段目標計劃，她拖了一天，到第二天我問的時候她一臉茫然，感覺有必要嗎，但是還是去琢磨這個事情了。結果周二當天上午她悶不做聲去跟我直接領導A溝通工作計劃，我當時在跟另外1個同事討論東西，但是都在1個小空間里看得很清楚，她可以直接知會我一聲，讓我了解現(xiàn)在的困難，然后一起去A那溝通也沒問題，但是她當時的做法讓我就很不爽，諸如此類的事情常有發(fā)生。

所以我現(xiàn)在很困惑：

1、我不明白在這些情況下，我是對結果負責的人，但是碰到這樣高管理成本的87后，特別是只有這1桿兵的情況下，我要怎么管理她？

2、如何選擇合適的時機，通過什么方式與大老板溝通現(xiàn)在遇到的帶人困惑，尋求一些管理支持？