我于2013年4月從異地分行行長調(diào)回城區(qū)大分行任行長，過去異地分行是我?guī)ш?duì)于2010年創(chuàng)建的，團(tuán)隊(duì)也是我一手組建的，團(tuán)隊(duì)凝聚力很強(qiáng)，激勵(lì)手段很管用，雖然很苦但大家都有精氣神。而現(xiàn)在這家行是一家成立了16年的老行，目前業(yè)務(wù)規(guī)模在系統(tǒng)內(nèi)是第一大行，干部員工有120人左右，下轄5個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，人均收入在系統(tǒng)內(nèi)較好。

經(jīng)過3個(gè)月的熟悉情況，我發(fā)現(xiàn)這家行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)性問題比較突出，存貸結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)都面臨很大問題，需要盡快轉(zhuǎn)型，否則按照總行新的考核模式很快就會(huì)變得被動(dòng)，也毫無特色。我制定了3年發(fā)展規(guī)劃，想盡快推動(dòng)轉(zhuǎn)型。但是團(tuán)隊(duì)的發(fā)展能力和如何激勵(lì)激活人力資源卻是個(gè)大問題：

一是中層干部趨于老化，大部分網(wǎng)點(diǎn)主任不熟悉銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)只懂得結(jié)算，在當(dāng)前形勢下，互聯(lián)網(wǎng)金融、投行業(yè)務(wù)、財(cái)富管理業(yè)務(wù)、社區(qū)銀行等方興未艾，人才素質(zhì)成為我行的轉(zhuǎn)型之痛，中層干部25人中，45歲以上占到一半以上，由于缺少培訓(xùn)和選拔，內(nèi)部后備力量幾乎沒有，自行從行外公開招聘總行不允許，個(gè)別從外獵頭還可以，因此沒有充滿激情的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，我的轉(zhuǎn)型愿景舉步維艱。

二是團(tuán)隊(duì)利益矛盾較為突出，由于個(gè)別核心人才的貢獻(xiàn)以及戰(zhàn)略性存款規(guī)模較大，行內(nèi)整體費(fèi)用狀況尚可，行內(nèi)干部收入也就整體較好，這也掩飾了很多人對(duì)分配方式的不滿，多年來干部績效分配趨于平均化，沒有突出業(yè)績導(dǎo)向和貢獻(xiàn)導(dǎo)向，沒有好的公開合理的績效分配方案?，F(xiàn)在我如果要實(shí)行市場化改革，按照業(yè)績貢獻(xiàn)來定酬，習(xí)慣了有收入保障的干部們會(huì)形成較大阻力，因此績效考核新模式推出較為困難。

兩個(gè)問題我很苦惱。一是短時(shí)期內(nèi)我將如何改變中層干部隊(duì)伍素質(zhì)現(xiàn)狀？二是習(xí)慣了有一定收入的團(tuán)隊(duì)我又將如何有效的通過激勵(lì)而激活呢？