背景：

李明所在的公司是某央企駐西安的一家子公司,入職六年時間先后在公司的銷售部、IT部工作，今年2月通過跨部門競聘成為質(zhì)量管理部經(jīng)理，質(zhì)量管理部是公司的一個重要部門，雖然人數(shù)不多，但對于公司產(chǎn)品的質(zhì)量控制發(fā)揮著重要的作用。作為一名空降的部門經(jīng)理，盡快獲取部門員工的支持，順利的開展工作是李明的首要任務。李明向已調(diào)往其他部門的前任部門經(jīng)理張三了解部門員工的基本情況，也和部門員工一對一溝通了解對工作的看法和建議。李明的注意力集中到了劉力的身上。

劉力是質(zhì)量管理部的“老人”，從質(zhì)量管理部成立之初就在該部門，八年時間過去，質(zhì)量管理部的經(jīng)理換了五個人，員工也有進有出，但劉力是為數(shù)不多始終在這里的員工。劉力參加了過去兩次的競聘，但排名都比較靠后。張三提醒李明要對他多加注意。

問題：

果不其然，經(jīng)過一段時間的工作，李明感到了來自劉力的敵意，首先是工作上消極怠工，出工不出力；其次是經(jīng)常不服從安排，布置工作時什么也不說，做的過程三天兩頭提出問題；更嚴重的是，他經(jīng)常在公開的場合頂撞李明，說他不懂質(zhì)量管理，在背地里也跟別人說李明是靠關(guān)系才當上經(jīng)理的。

經(jīng)過與張三等人及員工的進一步詢問了解，李明對這些行為的發(fā)生有了更清楚的認識。劉力對抗性的行為主要是因為競聘的失敗，對外來領導不服。上任領導張三剛上任時劉力也有頗多不滿，老資格的張三一直到轉(zhuǎn)崗都沒有讓劉力徹底服從。這次換了更年輕的李明，劉力的意見就更大了。對于劉力的工作能力，張三認為按部就班的工作可以完成，但是缺乏系統(tǒng)化思維，做事情考慮不周全，但劉力本人對自己能力的估計值很高，性格上也很容易激動，像是一根刺，不只是對其他部門，本部門的員工也大多被他扎過。張三曾經(jīng)想將劉力調(diào)到其他的部門，但其他部門的經(jīng)理也不愿意接納。

李明了解情況之后，開誠布公的和劉力談過三次，肯定了他的工作能力和對部門工作過往的貢獻，也對過去發(fā)生的一些事情進行了分析，提醒劉力要服從部門的整體安排，與他溝通未來職業(yè)發(fā)展的想法，他也完全沒有思路，走一步，做一步。

三個月過去了，公開對抗的情況有所減少，但消極怠工，效率不高的問題依然存在，并且對整個團隊的共組氛圍產(chǎn)生了不利的影響。

方案：

經(jīng)過考慮，李明想了三種解決方案，第一種：直接勸退方式，好處是簡單快捷，解決問題，壞處是作為央企的性質(zhì)，不同于一般的私營企業(yè)，績效不好可以直接開除。按照以前的習慣，除非員工有重大失職和事故，否則很少有裁撤員工的先例；第二種：以輪崗的名義調(diào)整到其他人員較多，工作內(nèi)容簡單的部門，好處是也能解決李明當前的問題，壞處是張三到了新的部門也依然會給別人帶來麻煩，而且不一定有人愿意接收他。第三種：維持現(xiàn)狀，這是李明最不愿意用的方式。

李明該怎么辦呢？

個人覺得這關(guān)系到新進領導樹立威信的問題。任何一個新領導和老員工都存在一個磨合的過程，尤其是空降的新領導。您應該在心理上接受這樣的磨合期。面對不聽話的員工，需要分清形勢，采取談判，聯(lián)合，打壓等多種方式聯(lián)合使用，而不僅僅是談判的方式。樹立權(quán)威不是全來硬的，但也不能不來硬的，需要軟硬兼施。