我有個朋友去了一家新開的公司，職位是項目總監(jiān)，公司是兩個聯(lián)合創(chuàng)始人，法人兼董事長主要負責(zé)資金和商務(wù)，市場方面，總經(jīng)理主要負責(zé)研發(fā)技術(shù)。下面就以他們的職位名稱做為代號，進行事件的詳細描述。

項目總監(jiān)與總經(jīng)理是多年的朋友，因為總經(jīng)理有三家公司在打理，所以經(jīng)常會不在公司，希望項目總監(jiān)能把日常運營和管理的事情都抓起來，以便及時給總經(jīng)理進行匯報。本來在公司章程中董事長與總經(jīng)理的分工是極為明確的，但是在公司開始運作之后，因為新產(chǎn)品的開發(fā)會遇到很多不可預(yù)計的問題，原來開發(fā)的平臺遭遇停產(chǎn)；因為利益關(guān)系，董事長需要導(dǎo)入自己的供應(yīng)商，總經(jīng)理覺得技術(shù)不過關(guān)；董事長覺得總經(jīng)理長時間不在公司，心里覺得沒底，就開始插手研發(fā)的事情，員工就會混亂不知道應(yīng)該聽誰的，而總經(jīng)理覺得既然你愿意摻合，等出了問題就知道厲害了，越發(fā)撒手不管。兩人意見總是達不成一致，所以就有了后面的事情發(fā)生了。

采購經(jīng)理是總經(jīng)理招聘，背景是因為在原來公司有犯經(jīng)濟類的錯誤，被解聘。這也是總經(jīng)理一朋友推薦，不好推脫?？偨?jīng)理原本的思路就是項目主導(dǎo)一切，相關(guān)的工作都會影響到項目進展，所以項目組成員要有意識及時給項目經(jīng)理匯報工作。但是這位采購經(jīng)理，屬于控制欲望比較強，又不喜歡被評級人領(lǐng)導(dǎo)，所以從進公司開始就從來不跟項目經(jīng)理匯報相關(guān)工作進展。因為看到總經(jīng)理與董事長的沖突，而從采購經(jīng)理的角度來看，因為總經(jīng)理懂技術(shù)，所以在采購新品的單價山是無法進行蒙騙的，而恰恰發(fā)現(xiàn)董事長對技術(shù)一竅不通，在他這邊的采購申請很容易被通過。但是在組織架構(gòu)里面采購經(jīng)理的工作是要直接跟總經(jīng)理進行匯報的，結(jié)果因為發(fā)現(xiàn)此漏洞，加上總經(jīng)理長期不在公司，所以采購經(jīng)理會刻意的越級跟董事長進行匯報工作。后來總經(jīng)理發(fā)怒，要求相關(guān)工作必須要先對項目總監(jiān)進行支會，并且每周工作周報必須要跟項目總監(jiān)進行匯報，但是采購經(jīng)理還是不執(zhí)行，項目總監(jiān)每周開會對項目狀況進行評審的時候，采購總是一副不配合的態(tài)度，永遠都是沒問題三個字，或者是這么簡單的問題還需要問嘛，搞得項目總監(jiān)總是很難下臺。有一次項目總監(jiān)就發(fā)火，相關(guān)問題必須要及時匯報，不能影響到項目進展，采購經(jīng)理還是一句話，我憑什么要匯報給你，項目總監(jiān)就說，不匯報也可以，如果你負責(zé)的出了問題，就自己負全責(zé)。

項目總監(jiān)跟總經(jīng)理溝通，要不就把采購分出去，直接跟董事長進行匯報，因為采購經(jīng)理就是不服給項目總監(jiān)匯報工作這件事，但是總經(jīng)理又不愿意，就得項目總監(jiān)負責(zé)。項目總監(jiān)覺得自己的職位非常尷尬，采購物料出現(xiàn)問題，導(dǎo)致生產(chǎn)一半物料沒到位，結(jié)果董事長一句話沒事就不了了之，但是在研發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)物料不夠，又開始責(zé)備項目問題。所以項目總監(jiān)發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理和董事長因為他們自己的理念沖突，不管公司運營過程中的實際問題并實時加以修正，覺得工作實在是沒有什么意思。

朋友向我求助，我個人認為就是公司的組織架構(gòu)不清晰，職責(zé)定義不清晰而導(dǎo)致，加上人都比較現(xiàn)實，都是見風(fēng)使舵的，所以也算比較正常，我到鼓勵他可以跟采購正面交鋒，能夠扭轉(zhuǎn)就繼續(xù)干，不能扭轉(zhuǎn)就走人，畢竟這種情況之下，項目的職位顯得是可有可無，很尷尬的。

請各位步步為贏的專家也給支支招，如何能夠化解此刻的困境。

個人覺得，公司領(lǐng)導(dǎo)暫時是不會有什么措施的，所以，要不就讓自己適應(yīng)環(huán)境，繼續(xù)干下去，要不就找另外一份工作，畢竟工作時的心情是很重要的，有好心情才能好好工作，做出效率。