我是今年一月份加入該公司的，任分銷事業(yè)部總經(jīng)理，這個事業(yè)部是2013年成立的，主要做家電的分銷平臺，（PS1：我這里簡單介紹一下分銷平臺的概念，基本就是生產(chǎn)廠家的渠道代理商，充當(dāng)資金平臺和物流平臺的角色，本身并不具備銷售功能，下游的分銷渠道其實由廠家規(guī)劃指定）；但即便是這么簡單的職能，2013年的業(yè)績非常慘淡，進貨3億，銷售1.5億，到年底庫存差不多1.5億元，與上下游渠道矛盾重重，虧損嚴(yán)重；

在這樣一個背景情況下，經(jīng)過朋友的介紹，我加入了這個公司，來負責(zé)分銷事業(yè)部的工作，針對過去一年的情況，一方面我加快了渠道的開拓和銷售工作，一方面我與各個廠方都重新簽訂了分銷平臺合同（PS2：原來的合同是普通的銷售合同，廠家只給到公司一個成本進價，公司再加價分銷給下游，賺中間的利差，但因為長期質(zhì)押資金和庫存，利差還不夠支付利息和其他成本的，虧損嚴(yán)重），新的合同核算了我司的資金、倉儲、物流、人力等各項成本，并明確了我司認可的合理利潤，廠方逐月核算并季度支付各項費用和利潤給我司，這樣的合同我認為是可以確保我們公司的利益和安全的；

經(jīng)過半年的努力，在保持進貨的同時，上半年實現(xiàn)銷售2.2億，庫存降至8千萬，同時引進了照明與空凈項目，所有的合同項目均按新合同模式簽署，而團隊也逐步建立，基本實現(xiàn)流程化、規(guī)范化管理；

這個時候，我的問題來了！

如前文所述，我們是一個分銷平臺，只承擔(dān)資金和物流功能，因此廠家大批量壓貨以及長時間囤貨不可避免，如果按照之前的利差合同，這種模式是很危險的，因為利差很快就會被利息和其他成本吞噬掉；但按照新的合同模式，這個風(fēng)險不能說不存在，但也已經(jīng)大大降低，因為除非廠家倒閉，不然按照合同規(guī)定，都是需要支付費用的，這樣也制約了廠家無限制壓貨的行為，同時迫使廠方加速下游分銷，加快平臺庫存周轉(zhuǎn)，因為所有的費用，其實最后羊毛出在羊身上，還是需要廠家買單；

但我們老板不滿意了，他要求加快周轉(zhuǎn)，不能三個月周轉(zhuǎn)一次的項目要停止操作，同時給我很大的壓力，不停的要求我向廠方要求去年因操作不當(dāng)造成的損失，另一方面他又要求我們要定位資金和物流商，不能進入一線零售，不能既做裁判員又做運動員；這樣的要求，讓我覺得很為難，不知如何應(yīng)對

從老板的角度，我能理解他為什么這么要求，但從執(zhí)行的層面，我覺得這種要求無法操作，我們的定位是資金和物流平臺，那我們的利潤來源就是資金利息和物流費用，而不是周轉(zhuǎn)和利差；如果要加快周轉(zhuǎn)，賺取利差，那就不是平臺商了，那自然要承擔(dān)起更多的責(zé)任和義務(wù)；又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，魚與熊掌兼得的事，我的能力還難以做到；

老板的這種定位要求讓我難以適從，要建立銷售型的分銷平臺，目前來看，不但需要時間而且嚴(yán)格來說也不是很符合他的要求，我該怎么應(yīng)對？