我們公司是一家以連鎖商超業(yè)務(wù)起家，現(xiàn)業(yè)務(wù)包括農(nóng)業(yè)生態(tài)科技園、汽車零售、以及一些海外業(yè)務(wù)的公司，商超業(yè)務(wù)中，商超已有9家，便利店118家以及農(nóng)家樂有1120家，已然成為了當?shù)氐凝堫^企業(yè)。下面我想談?wù)撘幌掠嘘P(guān)采購與銷售之間的問題。

在我剛擔(dān)任采購總監(jiān)時，我們公司各大商超采用的是營采合一，由銷售部去指定采購單，采購部去執(zhí)行，采購部形同虛設(shè)，營采不平衡，門店權(quán)力過大。經(jīng)過調(diào)查，我決定改革。當然，銷售部上下都不同意，公司一直以來以這種形式去發(fā)展，怎么能說改就改，如何斷定改完了一定有效果。經(jīng)過與領(lǐng)導(dǎo)商議，同意我從外縣業(yè)績最差的門店當作“試點”。得到領(lǐng)導(dǎo)的同意，我把采購部從銷售部分離出來，再組織一批年輕人成立了現(xiàn)金采購部，在北京、沈陽等地外采給“試點”供貨。第二個月開始，“試點”的業(yè)績開始上升，到了第三個月毛利率達到了三十個點。有了成績，公司決定以統(tǒng)籌采購為主，當?shù)夭少彏檩o。當然，營采分離也有它的弊端，就是信息反饋慢，所以我們又做了數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，讓采購員可以看到商品的歷史最低進價、最近進價以及各門店的銷售情況，讓采購部用成本說話。這使銷售部的很多老員工低頭喪氣，為了提高他們的積極性，在他們中挑選能力強、人品好的老員工去帶我們的年輕團隊，起到導(dǎo)師作用。

一年多以后，由于我的業(yè)績出眾，再加上公司也有意把我培養(yǎng)成總經(jīng)理，把我從采購總監(jiān)提升為董事長特別助理兼采購總監(jiān)。職位提升的同時，我站在更高的位置去理解公司。

我漸漸發(fā)現(xiàn)之前的所謂的業(yè)績，出現(xiàn)了一些弊端。

1、采購人員過于追求業(yè)績，采購一些成本低但質(zhì)量也低的品項。質(zhì)量出現(xiàn)問題不能及時進行處理；

2、銷售部的權(quán)力過小，缺少動力去賣采購的新的品項，賣不好就會推脫說采購的品項不好；

3、關(guān)鍵在于：由于從經(jīng)銷商手中采購的數(shù)額減少，與經(jīng)銷商的關(guān)系開始出現(xiàn)松動。

由于電商在中國的崛起，使得零售行業(yè)正在重新洗牌，目前還沒有找到一個平衡點。為了使公司存活下去，降低成本勢在必行，需要拉近與廠家的距離。我們也進行了一系列的措施，如：

1、營采合一與營采分離在公司內(nèi)并行；

2、我們自身在當?shù)爻蔀楫數(shù)亟?jīng)銷商；

3、采購與銷售人員進行輪崗制等等。

但效果不是很明顯。雖然現(xiàn)在已辭職，來就讀光華MBA，然而零售行業(yè)的前景始終是我關(guān)心的問題之一。公司內(nèi)部的銷售與采購如何去平衡？何種組織構(gòu)架能使得公司更好的發(fā)展？

個人覺得：要更具市場調(diào)查的結(jié)果，具體分析，再制定相關(guān)的措施應(yīng)對。