案例背景：

我是一家地方特種品物流企業(yè)A&J公司的董事、副總經(jīng)理。A&J公司由一家處級單位改制而成，注冊資本1000萬，公司業(yè)務(wù)涵蓋危險品運輸、燃料經(jīng)營、物業(yè)管理等。

公司主要承接的是原上級集團公司的部分業(yè)務(wù)模塊，90%的收入及利潤來源于危險品運輸?？蛻魡我?，產(chǎn)品單一。公司在2006年取得危險品運輸?shù)膶I(yè)資質(zhì)，具有各類危險品運輸車輛50余輛，并培養(yǎng)了一支具備危險品運輸資格的專業(yè)駕駛員隊伍，世界領(lǐng)先的GPS衛(wèi)星智能監(jiān)控，實時在線軌跡回放信息系統(tǒng)為危險品貨物的安全運輸提供了保障,運行六年來，公司未出現(xiàn)一起重大安全作業(yè)事故。

但隨著集團公司的發(fā)展，A&J公司也在迅速成長。2014年年末，公司預(yù)計全年可實現(xiàn)收入總額將超過一億元。公司已在所在地購買土地20余畝，物流基地正在建設(shè)之中。公司現(xiàn)有員工300余人，其中市場開發(fā)與管理調(diào)度人員30余名，近80%來自原上級集團公司。駕駛員、押運員250余人。

公司借助豐富的物流操作經(jīng)驗和先進的物流管理平臺，為客戶量身定做提供專業(yè)物流方案和優(yōu)質(zhì)、高效的物流服務(wù)；從而幫助客戶降低成本，提升市場競爭力。

困惑與求助：

1、股東的分歧。公司原有股東5人，董事長持股22%，其余4人分別持股19.5%；2013年，因理念分歧，以董事長為首的4位股東對其中一位股東所持股份進行了收購，目前有股東4人，股權(quán)比例分別為28%、24%、24%、24%。

股權(quán)變更的背后是股東理念和工作方式的分歧。公司股東均來自改制前的上級集團公司。其中董事長為原有級別最高者擔(dān)任。公司成立時，為了避免股東出現(xiàn)分歧和沖突，五位股東（同時兼任管理職位）分別負(fù)責(zé)了公司的調(diào)度、財務(wù)、安全、修理及日常辦公模塊。隨著業(yè)務(wù)的擴大，股東們的薪資與分紅也在逐漸增加，部分股東也喪失了原有的動力，矛盾也在逐漸累積。矛盾主要來源于以下幾點：a、個別股東因忙于自己控股、參股的其他企業(yè)和項目長期離崗，較少參與管理業(yè)務(wù)但仍依照股權(quán)比例獲得分紅；b、個別高管被反映以權(quán)謀私，拿回扣等，但由于之前同屬國企集團公司，問題不嚴(yán)重時，大家也不方便直言相勸；c、企業(yè)走上正軌后，高管們更加注重自身的健康和業(yè)余生活，不同業(yè)務(wù)模塊間工作強度的差異導(dǎo)致高管的心理失衡。

終于在2013年，某位股東（高管）選擇了撤出，其余4位股東（高管）按照原有股權(quán)比例對其股份進行了收購。但問題依然沒有解決。

2、規(guī)范化or人情化。

a、我們公司的運輸工作主要是在碼頭到倉庫、倉庫到加油站。由于運輸貨物是危險品，易燃易爆，公司對司機駕駛水平的要求很高，在招聘中也非常慎重和嚴(yán)肅。在運輸過程中，公司采取的是司機和押運員兩人一組，人停車不停，兩組輪換。但因為運輸行業(yè)毛利和整體薪酬水平限制，企業(yè)無法給予司機、押運員高于行業(yè)平均太多的薪酬。自2010年以來，公司陸續(xù)發(fā)現(xiàn)了多起司機和押運員偷盜危險品進行售賣的現(xiàn)象，給公司的業(yè)務(wù)也帶來了很大的影響。公司為此也積極采取了多種策略，比如增加電子鉛封；全程GPS監(jiān)控，停車超過1分鐘便需要詳細(xì)說明原因；押運員輪換；成立巡查部門等等；公司也試圖大幅增加薪酬，使司機的收入在行業(yè)內(nèi)更具競爭力，但面對偷盜帶來收益，各種努力在支出大量監(jiān)督成本和管理成本的同時均收效甚微。針對違規(guī)的員工，公司采取直接開除并扣罰全部累計獎金（平均每名司機約3萬元），違規(guī)員工也會尋求各種關(guān)系繼續(xù)留在公司，很多司機是監(jiān)管部門或上級集團公司領(lǐng)導(dǎo)的親屬，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常難以拒絕。最終結(jié)果往往是違規(guī)人員被罰款開除后，隔幾個月再重新應(yīng)聘回來。

b、公司由于之前的國企背景，待遇也算優(yōu)厚，因此成為原上級集團公司安排各路關(guān)系的對象。集團領(lǐng)導(dǎo)們的家屬，集團改制分流的老員工，被紛紛介紹到A&J公司擔(dān)任各類職務(wù)。公司里關(guān)系戶多了以后，不但同事關(guān)系復(fù)雜，而且也一定程度上增加了股東（高管）之間的矛盾。關(guān)系戶爭做“甩手掌柜”，打著“鍛煉新人”的旗號，名正言順地把工作重?fù)?dān)轉(zhuǎn)移到了年輕員工身上。年輕員工一直忙忙碌碌；股東（高管）負(fù)責(zé)一個板塊，會主動去策劃、監(jiān)督，基層員工負(fù)責(zé)執(zhí)行。公司干活的人成了扁桃仁形狀，最上端和最下端堅挺、有擔(dān)當(dāng)；中間人數(shù)最多，但是人浮于事。

對以上的這些現(xiàn)象，我想很多國企改制而來的創(chuàng)業(yè)者都具有同樣的困惑。形成這種現(xiàn)象的原因有很多，也很難進行簡單、直接的改進。請老師和同學(xué)們多多指點！

個人覺得：要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和具體情況分析研究，制定出適合自己企業(yè)的方案