管理心得——矩陣管理的三個(gè)問題與探究

現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理模式一路發(fā)展，越來越多的企業(yè)嘗試從金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀焦芾斫Y(jié)構(gòu)。矩陣管理是由專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來，矩陣結(jié)構(gòu)中的人員分別來自不同部門，有著不同的技能、知識、背景，一般分為業(yè)務(wù)條線（簡稱：條）與屬地模塊（簡稱：塊）。條的特點(diǎn)是專業(yè)型強(qiáng)，一般位于公司集團(tuán)或總部；塊的特點(diǎn)是貼近客戶，反應(yīng)速度快，一般處在公司的業(yè)務(wù)主體。

問題一：條與塊誰更重要？

答案一：以塊為主，以條為輔

解析：企業(yè)發(fā)展初期，藩王割據(jù)，重資源、輕管理，期望總部給予最大資源支持的同事，進(jìn)行最小干預(yù)。

答案二：以條為主，條塊并重

解析：企業(yè)發(fā)展中，一母生九子，連母十個(gè)樣，不得不面臨統(tǒng)一管理與整合。追求平均值提升的同時(shí)，會面臨失去最優(yōu)秀的一部分人。幾經(jīng)疊代，終獲統(tǒng)一，但分久必合，合久必分，周而復(fù)始。

答案三：條塊結(jié)合，協(xié)同作戰(zhàn)

解析：都重要等于都不重要，平行安排的結(jié)果是平行后退，領(lǐng)導(dǎo)者將面臨更多擔(dān)當(dāng)?shù)碾y題。

問題二：業(yè)績不好，誰來承擔(dān)主要責(zé)任？

答案一：條線支持不利，首當(dāng)其罪

解析：塊總會認(rèn)為條在天上，想法不夠落地，所給予的支持和幫助都不能完全幫助到一線，有時(shí)甚至是好心辦壞事，適得其反。

答案二：一線執(zhí)行不強(qiáng)，理應(yīng)受罰

解析：條在上，塊在下，信息不對稱，反饋稍有不足，即會被認(rèn)為執(zhí)行不強(qiáng)，但人無法超越自己的獲知去思考，土話叫屁股決定腦袋。

答案三：既然沒做好，二者都受罰

解析：管理者的無奈與恐慌，最終會轉(zhuǎn)化為隱性施暴，各打五十大板之后，是管理的無從下手與從頭再來。劣幣逐良幣，人才會流失，造成下一輪管理實(shí)施難度進(jìn)一步提高。不做評判，實(shí)質(zhì)是最差評判。

問題三：矩陣管理的出路何在？

答案一：梳理流程

解析：有人提過“一米理論”，即一個(gè)公司規(guī)章制度打印出來應(yīng)有一米高，也就是詳細(xì)的將所有流程全部規(guī)范明確，通過規(guī)則、制度、流程、手冊實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理明晰化，降低管理成本與溝通成本，但不可避免的將束縛企業(yè)的應(yīng)變能力，造成流程冗長。

答案二：明確職責(zé)

解析：在流程中，堅(jiān)持職責(zé)是本分，但職責(zé)的邊界一道無形的門檻，如何跨過門檻，承擔(dān)本不屬于自己的職責(zé)，做到敢于承擔(dān)。

答案三：強(qiáng)化績效

解析：通過明確考核指標(biāo)，甚至設(shè)置“雙考核任務(wù)”，將看似對立的兩個(gè)整體統(tǒng)一，并通過設(shè)置長期考核與期權(quán)等形式，拉長績效反饋周期，避免短期行為。

以上三點(diǎn)及分析都是基于日常工作與溝通的一些淺顯的分析，作者本人供職于知名上市公司，在條與塊上均有管理經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在實(shí)踐中探索將條與塊更好地整合，力求扭轉(zhuǎn)企業(yè)業(yè)績下滑的難題。

拋磚引玉，還望斧正。

個(gè)人覺得：選擇矩陣管理是目前較為流行的方式，當(dāng)然有其優(yōu)勢，也有其劣勢，需要好好研究，加以利用。