由于歷史因素以及近兩年國企整合等原因，在一個公司旗下出現(xiàn)了多個品牌，生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品有類似的種類、也有不同的種類，但是產(chǎn)品類別都屬于調(diào)味品系列，幾個品牌的發(fā)展歷史不同、影響力也大小不一。

    公司里對整合后的品牌運營和組織機構(gòu)問題出現(xiàn)了兩種聲音，一種聲音是要將經(jīng)營不同品牌的三個銷售公司整合成一個，統(tǒng)一銷售，統(tǒng)一配送，實現(xiàn)資源共享；另外一種聲音是只將銷售公司中的行政部門和配送體系整合到總公司所屬的部門中，保留原有的三個銷售機構(gòu)，最大限度的發(fā)揮各機構(gòu)負責人的積極性，提高運營決策效率。

    請教各位專家，以上兩種組織機構(gòu)哪種更有利于國企條件下的品牌運營工作？

公司里對整合后的品牌運營和組織機構(gòu)問題出現(xiàn)了兩種聲音，一種聲音是要將經(jīng)營不同品牌的三個銷售公司整合成一個，統(tǒng)一銷售，統(tǒng)一配送，實現(xiàn)資源共享；另外一種聲音是只將銷售公司中的行政部門和配送體系整合到總公司所屬的部門中，保留原有的三個銷售機構(gòu)，最大限度的發(fā)揮各機構(gòu)負責人的積極性，提高運營決策效率。

對于這兩種聲音，個人認為還需要結(jié)合公司的發(fā)展實際來看，認真權(quán)衡以下哪種選擇更能幫助企業(yè)發(fā)展，方為正道。

針對以上兩種聲音，不妨結(jié)合公司實際狀況來分析。如果各個品牌市場發(fā)展都還不錯，公司實際情況允許的情況下，那么在整合管理的同時 保留各大銷售體系 也是可取的，這樣既能統(tǒng)籌規(guī)劃和管理，又能充分發(fā)揮各銷售組織機構(gòu)的靈活性和能動性，實現(xiàn)求同存異 來促進企業(yè)的成長和發(fā)展。

針對以上兩種聲音，不妨結(jié)合公司實際狀況來分析。如果各個品牌市場發(fā)展都還不錯，公司實際情況允許的情況下，那么在整合管理的同時 保留各大銷售體系 也是可取的，這樣既能統(tǒng)籌規(guī)劃和管理，又能充分發(fā)揮各銷售組織機構(gòu)的靈活性和能動性，實現(xiàn)求同存異 來促進企業(yè)的成長和發(fā)展。

個人覺得具體問題還是要具體分析，如果目前的公司問題適合分開銷售，那么何必要整合在一起呢，畢竟這不是一件容易的事情，當然事情也要分開說，如果整合確實對于大家都是有意處的，那么又何必排斥呢，所以我還是那句話，具體問題具體分析。

本來是分開銷售的如果一下子整合到一塊需要投入的東西就比較多，如果之前沒有出現(xiàn)什么不好的或者更多的資源浪費我覺得沒有哪個必要整合在一起，分開有分開的好處，單一那么她的質(zhì)量就高，速度就快，所以不要想到一個問題就要馬上就去執(zhí)行，要做好各個方面的調(diào)查和分析以后在開始，這樣是對自己也是對公司負責。冒然行事自會讓其變的越來越糟。

個人覺得不要統(tǒng)一比較好，站在消費者的角度，覺得有選擇才有比較，無論是質(zhì)量，特點還是價格都是需要比較的，但是當大家統(tǒng)一了之后，消費者的選擇性就低了，所以企業(yè)也可以根據(jù)消費者的偏好來選擇哪些可以整合，哪些最好單獨銷售，關(guān)鍵還是要具體事情具體分析。

整合資源、交叉銷售、提高效率只是你的目的，這個目的有時候只是一廂情愿。最終能否達成你的目的，存在許多變數(shù)。如果有一個非常強大的運營部門居中協(xié)調(diào)，可能有利于資源合理利用。但是這對運營部門的管理能力要求很高。如果整合之后，對銷售人員的要求也會提高，因為銷售人員必須掌握幾種品牌的產(chǎn)品的銷售。我認為銷售人員的習慣是做熟不做生，強勢的品牌容易銷售，如果銷售隊伍整合在一起就會導致強者越強，弱者越弱，也就是你所說的弱勢品牌會被做死。

三個銷售公司整合在一起的話其實有很多的資源可以實現(xiàn)共享，這樣就可以大大降低成本，而且會更加專業(yè)，客戶的滿意度可能會大大提高。其實最多的還是需要根據(jù)現(xiàn)在的實際情況來進行分析，這樣好降低其風險。