我是某央企總部的業(yè)務(wù)部門項(xiàng)目經(jīng)理。我的公司經(jīng)常要與一些大型外企談合資項(xiàng)目的事情。公司有跨部門的合資項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，由商務(wù)各部門的總經(jīng)理牽頭PMO，我是合資項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中一個(gè)部門的業(yè)務(wù)代表，在談判中與外方對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門談具體的細(xì)節(jié)問題。我的任務(wù)是尋找相關(guān)問題點(diǎn)，按照公司合資項(xiàng)目上級領(lǐng)導(dǎo)和本部門領(lǐng)導(dǎo)的方針推動(dòng)并完成談判，在合資項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中我可以提贊成、質(zhì)疑、否定意見，但是沒有權(quán)限內(nèi)部決策或者向外方承諾。

在實(shí)際的工作流程中，讓我困惑的事情是國企的決策和授權(quán)流程問題。當(dāng)雙方提出的條件或方案出現(xiàn)差異的時(shí)候，我需要提供意見或修改方案，經(jīng)本部門領(lǐng)導(dǎo)同意，報(bào)上級合資項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后再次拋給外方，幾輪下來互相妥協(xié)互有進(jìn)退，差不多就能談成。但在個(gè)別案例中，會(huì)出現(xiàn)大分歧甚至原則問題，當(dāng)我完成客觀報(bào)告后，本部門領(lǐng)導(dǎo)、合資項(xiàng)目上級領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)舉棋不定，不確定是否能夠決策，然后逐級上報(bào)，甚至高到公司副總裁那些我見不到的人那里去，這個(gè)過程中我收到的指示會(huì)變得越來越模糊，有時(shí)反而出現(xiàn)顛覆性意見，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致談判停滯，數(shù)周甚至數(shù)月沒有進(jìn)展。

面對這種情況，我有時(shí)在想，自己究竟需要做什么？當(dāng)然，最簡單的是不作為，坐等領(lǐng)導(dǎo)指示，不過作為央企代表面對一流外企，這樣顯然不專業(yè)。反過來，跟部門領(lǐng)導(dǎo)爭鋒，自己強(qiáng)推方案催促上級領(lǐng)導(dǎo)決策，也不對，自己當(dāng)參謀不應(yīng)該替統(tǒng)帥決策。

我在想，在提高談判效率推動(dòng)工作進(jìn)程的問題上有沒有什么更好的技巧呢？

個(gè)人覺得：我們只做好自己范圍內(nèi)的事情，哪個(gè)項(xiàng)目最后的合作成功與否對我們的工作而言，關(guān)系微弱，但是我們一定要避免因?yàn)樽陨砉ぷ魇韬龆鴮?dǎo)致合作失敗的事情發(fā)生。