我是北大MBA深圳班的學(xué)生。我現(xiàn)在剛開始創(chuàng)業(yè)不久，遇到了一些創(chuàng)業(yè)上的困惑，特此請教。

我公司員工共計50個人左右。業(yè)務(wù)主要分成三塊，原裝進(jìn)口紅酒30個人（主要是我親哥哥幫我打理）、電子數(shù)碼產(chǎn)品的出口11個人（表姐幫我打理）、電子數(shù)碼直營柜臺4個人（表弟幫我打理）、電子數(shù)碼產(chǎn)品國內(nèi)批發(fā)及淘寶網(wǎng)經(jīng)營（堂弟在幫我打理）5個人。我是一個傳統(tǒng)的潮汕人，跟大部分起家的潮汕人一樣，經(jīng)營生意初期，核心崗位全部是自己家里的親戚。親戚在公司中的比重是20%的樣子。因為我跟我哥都不懂紅酒，所以負(fù)責(zé)幫我們打理紅酒經(jīng)銷渠道的總經(jīng)理是從外面挖過來。

在我哥名下有兩個公司，一家經(jīng)營紅酒供應(yīng)鏈，一家是做國際物流（給紅酒做配套用），這塊業(yè)務(wù)起于2008底，至今正好經(jīng)營四年，年銷售額在X千萬人幣左右。由于是做供應(yīng)鏈服務(wù)，所以暫時來說，年利潤維持在10%以內(nèi)。

在我表姐名下我注冊的是一家外貿(mào)公司，主營電子數(shù)碼產(chǎn)品出口。這個業(yè)務(wù)現(xiàn)在處于剛開始投入階段。年利潤預(yù)計8.5%左右。表姐原來是某名牌大學(xué)國際貿(mào)易專業(yè)畢業(yè)，今年42歲，原來跟她老公經(jīng)營一家外貿(mào)公司，后來由于做生意被騙公司倒閉，在家里休息兩年，后被我拉出來合伙新辦了現(xiàn)在的外貿(mào)公司。目前，也占我30%股份，她帶著30萬人民幣入的股。業(yè)務(wù)來源主要是她原有的一些老客戶，還有參加展會及線上外貿(mào)平臺詢盤過來的生意。

為了拉攬華強(qiáng)北的一些線下國內(nèi)外數(shù)碼零售業(yè)務(wù)及批發(fā)商，我在華強(qiáng)北最好的位置還租了兩個檔口。零售范圍的業(yè)務(wù)由我兩個表弟及表弟媳婦在幫我經(jīng)營。同時，華強(qiáng)北的國內(nèi)批發(fā)由堂弟幫我經(jīng)營。檔口目前租金較貴，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)不景氣，所以每月可以維持基本的費用開銷。國內(nèi)批發(fā)這一塊目前有五六個固定的省內(nèi)客戶，所以每月都有利潤。

之所以用自家人，我基于三點考慮：一、我來自于潮汕貧窮的山區(qū)，從小到大都受到親戚們的關(guān)愛與關(guān)照，在親戚們的資助下我完成了大學(xué)學(xué)業(yè)；現(xiàn)在自己創(chuàng)業(yè)了，首先想到的是他們的子女后代，我?guī)в袌笥H恩的心理；二、這些堂弟，表弟都沒有固定的工作，也沒讀太多的書，從窮山溝走出來的我，特別想拉他們一把；三、畢竟是自己人，創(chuàng)業(yè)初期比較艱辛，自己人比較互相理解與信任。而且自己家人都比較吃苦耐勞。

在日常的管理溝通中，基本就是自己一家人關(guān)在屋里，把該說的事情談清楚，把該表述的內(nèi)容講清楚，大家就分頭去干了。后來隨著業(yè)務(wù)的做大，能把自己家中親戚帶親的人都全部用完了，慢慢的招聘了很多外面的人員。一開始公司中的親戚員工與外面請來的員工有沖突與碰撞?？赡苡谢视H國戚的關(guān)系，所以我一開始意識到這種問題的時候，經(jīng)常關(guān)起門來罵自己家的人。罵多了自己家人，他們也會上心，在公司做事也就收斂很多。但是，很多員工私底下還是議論紛紛，還是沒有凝聚力。我自己曾經(jīng)就職于一家全球五百強(qiáng)公司，內(nèi)心清楚公司要做大還得請外面的專業(yè)人士。自己家的弟弟妹妹也不是不能用，主要是他們的文化水平也間接的限制與制約了公司的發(fā)展。短時間內(nèi)要讓他們做突破還是有點困難的。后來，隨著從外面招來的員工越來越多，就慢慢的稀釋了親人在其中的比重，從原來的8:2變成如今的2：8。所以原來的那種正面的沖突基本很少出現(xiàn)。

由于是自家親戚，所以大家對彼此雙方的優(yōu)缺點都了如指掌。所以有時候，知道他們越多的缺點，心里就越不舒服。我招他們進(jìn)來之時，都分別跟他們講了兩句話：一、大家過來幫忙也好，做事也好，公私一定要分明，賬目清楚；二、我不敢保證你在我這邊就能發(fā)財，但我相信你可以學(xué)到東西，所以希望你至少在我這邊能做滿三年以上，然后有機(jī)會就出去自立門戶。如果到時你出去單干，我會依據(jù)我到時的能力給予相應(yīng)的創(chuàng)業(yè)資助。

但接踵而來的是，我遇到了比較困惑的事情。干了一年不到的表弟于九月份提出自己要出去單干嘛，理由是：自己干，自由，無拘無束。而且租的檔口也提前跟人家交了定金，就在我隔壁的位置。當(dāng)時，表弟跟我提出來時，我先是把他訓(xùn)了一頓，我說你才跟我干了不到一年，就要出去干，你翅膀還不夠硬，再說剛退伍，你在供應(yīng)商這一塊還不夠熟悉，商場你還是嫩了一點，你跟我再干一年，你再出去干。我馬上挽留他。然后，我又出招，詢問他，他父母知道他的想法嗎？他說沒敢讓他父母知道，因為他父母覺得能來我這邊干，內(nèi)心是相當(dāng)?shù)母兄x我的。在征得他同意的情況下，我拔通了他父母電話，并在電話中讓他直接向父母談他出去單干的想法。他父母在電話中罵他，并表示如果敢離開的話就不認(rèn)這個兒子了。但他說他去意已決，決定自己出去闖一闖。就這樣，我們談得不歡而散。但我知道，他去意已決，拉也拉不回來的，以他的性格。所以，我匆忙的從老家拉了一個親戚頂上了檔口的事情，他也是用了三天的時間交接了工作。因為他自己的檔口已開始運(yùn)作了，所以沒太多時間做交接。

更讓我沒想到的是，兩個月后，堂弟受他的影響，也提出要離開出去自己開店。這時我忽然有一種眾叛親離的感覺。所以他提出來后，我就沒去理他。一直以事情太忙，等過一些時間再說為由，一直拖到了十一月底。終于，有一天我聽財務(wù)說堂弟請了一周的假，說是自己出去租店面去了，要自己經(jīng)營。我站在自己的辦公室，望著華強(qiáng)北街上匆匆忙忙、來來往往的人，思緒涌上心頭。曾經(jīng)，由于他的能力問題，我有好幾次內(nèi)心深處都想找個什么好的借口或理由讓他離開。但真正遇到他提出來要走，我內(nèi)心卻是陷入了深深的自責(zé)與困惑之中。如果堂弟與表弟都走了，接下來還會有多少親戚會離開？我該如何去處理與面對？對于自家人該如何去管理？如何有效的使用他們有利的一面，但又有所制約呢？陷入內(nèi)心的矛盾之中。求解惑。謝謝！

一般來說，對于大多數(shù)家族企業(yè)來說，由于深受傳統(tǒng)文化影響，導(dǎo)致了他們在基本價值理念和思維行動模式上嚴(yán)重缺失，由此對人才態(tài)度及制度化管理建設(shè)等企業(yè)基本問題上產(chǎn)生了偏差，在如今這個瞬息萬變的社會里，競爭之強(qiáng)烈，家族企業(yè)如果不能突破管理弊病，建立核心企業(yè)文化，利用各類資源，建立強(qiáng)健的管理系統(tǒng)，那么將無法跟上快速發(fā)展的節(jié)奏，也終將在競爭中被淘汰。

大陸目前的家族企業(yè)往往受家族性質(zhì)影響嚴(yán)重，但并非就要已此判別去留，就像是國際化大企業(yè)也有很大的弊端——層級過多行動遲緩、難以出頭、個人負(fù)責(zé)區(qū)域狹小難以逾越等問題。
你現(xiàn)在想必最注重的是學(xué)習(xí)和自我價值的實現(xiàn)，因此建議你把這個問題先放在一邊，先看看是否有利于自己的發(fā)展目標(biāo)再說。如果三年內(nèi)沒有什么影響，大可不必去考慮。
另外，取消企業(yè)有個好處就是工作的范圍非常的綜合，可以快速的對經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)加以初級學(xué)習(xí)，而在大企業(yè)就望塵莫及了。

　　我也是一樣，在一家澳門獨資的企業(yè)，從8年前基層干起，到現(xiàn)在是高層，但公司問題太多，老板又喜歡聽信，現(xiàn)在開始懷疑我，我是他一手帶起來的，而在公司組織架構(gòu)重新調(diào)整時，全部是港澳人士居高位。老板都63歲了，還凡事親歷親為。最重要的是自己看透了，他只注重完成任務(wù)，而忽視問題。所以我定義為：他在做生意，而不是做企業(yè)，后者限制了前者的規(guī)模!所以，我也在找適合自己的空間，走吧，人挪活，樹挪死，老祖宗的典言啊~!

一般來說，家族企業(yè)都會存在一定的文化影響和限制。個人覺得 這個對于企業(yè)的發(fā)展并不一定就是好的，企業(yè)發(fā)展 可以根據(jù)實際求同存異，吸百家所長促進(jìn)企業(yè)不斷的進(jìn)步。其二，家族企業(yè)在制度管理上來說，或多或少會有點不便?？倳行└星闋恐频摹?/span>

家族企業(yè)也有非常成功的，尤其是歐洲有很多世界頂級的企業(yè)還是家族性質(zhì)的企業(yè)，關(guān)鍵是看企業(yè)首席執(zhí)行官的心胸有多寬廣，首先看他是否認(rèn)人為親，第二要看他是否一視同仁，第三要看他是以制度為重還是拍腦門或者朝令夕改

1. 古典家族企業(yè)。古典家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，某一家族對企業(yè)擁有絕對控制權(quán)。
　　1.1 所有權(quán)結(jié)構(gòu)單一化，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。高度集中的企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，決定了企
　　業(yè)投資主體的單一化，使企業(yè)很難吸收外部資本。在家族內(nèi)部資源有限的條件下，很難滿足企
　　業(yè)擴(kuò)張的需求。
　　1.2 決策不科學(xué)，不利于企業(yè)的長期生存。在大多數(shù)古典家族企業(yè)中，不僅重大經(jīng)營決策，連
　　日常的一般管理決定也大多是由家族企業(yè)家長做出的。
　　1.3 產(chǎn)權(quán)不明晰。家族企業(yè)中產(chǎn)權(quán)模糊的現(xiàn)象是普遍的，表現(xiàn)在：!家族內(nèi)部成員之間產(chǎn)權(quán)不
　　明晰。由于法制觀念薄弱和受中國傳統(tǒng)文化“家和”、“人和”觀念的影響，在企業(yè)創(chuàng)立之初一般不劃分產(chǎn)權(quán)，這遲早會給企業(yè)的發(fā)展帶來危機(jī)，甚至?xí)蛊髽I(yè)走向盡頭。"家族企業(yè)與外界產(chǎn)
　　權(quán)關(guān)系不清。有些企業(yè)為了獲得政府的支持，往往掛靠國有或集體企業(yè)，成為“紅帽子”或“假集體”企業(yè)。這將導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)糾紛，增加企業(yè)的運(yùn)營費用。
　　1.4 財務(wù)不透明，融資難。古典家族企業(yè)具有天然的“封閉性”，外界很難了解企業(yè)的財務(wù)狀
　　況等，不敢貿(mào)然進(jìn)入。在我國，古典家族企業(yè)貸款成本明顯高于國有企業(yè)，貸款利率往往比銀行基本貸款利率高2-3個百分點，而且其固定資產(chǎn)有限，缺少抵押，貸款多是短期、小額，需多次貸款才能滿足需求，變相增加了成本。有些企業(yè)甚至從“黑市”上獲取資本，利率高、風(fēng)險大，一旦經(jīng)營不善更是雪上加霜。
　　1.6 “接班人”問題。這一直困擾著無數(shù)的家族企業(yè)，研究家族企業(yè)史的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在把所有的財富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)中，至少有80%在第二代消亡，僅有13%的家族企業(yè)被第三代人繼承，正所謂“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代敗業(yè)”。更何況優(yōu)秀的人才不可能都來自于同一個家族，即便有優(yōu)秀的繼承人，但他無意于繼承家族事業(yè)時，也是讓“家長”措手不及。
　　1.7 其它。古典家族企業(yè)本身就是一個有缺陷的監(jiān)督系統(tǒng)，企業(yè)的規(guī)章制度對家族成員來說是形同虛設(shè)，使企業(yè)“家長”徘徊于親情和制度之間影響工作。另外，古典家族企業(yè)大多沒有形成企業(yè)文化，不注重社會效益，變相剝削非家族成員，勞資關(guān)系惡化。

　　2. 現(xiàn)代家族企業(yè). 現(xiàn)代家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相對分離，由于引進(jìn)外部人才或吸收外部投資，產(chǎn)生兩種情形：一種是某一家族仍然掌握企業(yè)的控制性股份，委托外部專家或企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)，即“高所有權(quán)———低控制權(quán)”模式。該模式下，因家族掌握企業(yè)的控股權(quán)，所以對企業(yè)擁有最終的實質(zhì)控制權(quán)。另一種是某一家族為吸收外部投資，喪失了控制性股份，但仍牢牢地控制著企業(yè)， 形成實質(zhì)性控制，即“低所有權(quán)———高控制權(quán)”模式。
　　2.1 企業(yè)文化難以形成。企業(yè)文化是企業(yè)所有員工精神面貌、內(nèi)心信念的集中體現(xiàn)，家族企業(yè)由于受家族內(nèi)部關(guān)系的影響，企業(yè)文化難免帶有很強(qiáng)的家族色彩，非家族成員很難融入其中，形成有凝聚力的企業(yè)文化。
　　2.2  難以建立科學(xué)的約束和激勵機(jī)制。由于家族企業(yè)的文化難以形成，在激勵制度上，只能跟金錢掛鉤。因為錢是掌握在家族手中的，多獎少獎都由家族說了算，這樣易走入每當(dāng)提及獎勵便想到錢的誤區(qū)，而且家族企業(yè)激勵機(jī)制的主觀性隨意性都較大，企業(yè)不注重滿足管理人員其它方面的需求，不能夠建立科學(xué)的激勵體制。
　　2.3 用人機(jī)制落后。主要表現(xiàn)在：1.用人重忠誠輕才干。2.用人沒有長遠(yuǎn)的計劃，一般不對員工進(jìn)行培訓(xùn)，不參觀學(xué)習(xí)、不進(jìn)行實際考察。3.高技術(shù)人才和管理人才得不到應(yīng)有的地位和尊重，他們總有替別人“打工”的感覺，不利于自身才能的充分發(fā)揮。
　　2.4 企業(yè)家長的權(quán)利陷阱。企業(yè)“家長”一般很難接受從企業(yè)的至高位置上退下來的現(xiàn)實，因而不愿過早地進(jìn)行權(quán)利的交接，讓新的更有能力的人來接替他。企業(yè)“家長”還時常不能處理好分權(quán)和集權(quán)的關(guān)系，常造成“欲集不能，欲放不忍”的尷尬局面。

打虎親兄弟，上陣父子兵，通俗的說，家族企業(yè)就是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體。創(chuàng)業(yè)初期，兩者不但有較少沖突和矛盾，甚至有互補(bǔ)作用，成為家族制管理的早期優(yōu)勢。 便是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生新心理惰性，業(yè)務(wù)處理過程中，遇事快半拍變?yōu)榉彩侣肱?。公司的?jīng)營管理中，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲。此外，家長式、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤，企業(yè)所謂要害職能部門由于是家族內(nèi)部成員把守，使得家族企業(yè)在文化變革和組織變革上存在更大難度。原因主要是家族主要成員留戀自己個人或家族的文化精神，成功之后滋生了事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進(jìn)入，這就給家族企業(yè)的文化創(chuàng)新與經(jīng)營管理創(chuàng)新帶來極大的阻礙作用。

對于家族企業(yè)， 我覺得應(yīng)該辭職，畢竟家族式企業(yè)還是存在很多弊端的，幾乎個個都有關(guān)系，而且這種企業(yè)管理漏洞很多，這也束縛了企業(yè)的發(fā)展，即使你繼續(xù)待下去也不會有好的發(fā)展機(jī)會。

公司的經(jīng)營管理中，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲。此外，家長式、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤，企業(yè)所謂要害職能部門由于是家族內(nèi)部成員把守，使得家族企業(yè)在文化變革和組織變革上存在更大難度。原因主要是家族主要成員留戀自己個人或家族的文化精神，成功之后滋生了事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進(jìn)入，這就給家族企業(yè)的文化創(chuàng)新與經(jīng)營管理創(chuàng)新帶來極大的阻礙作用。
這個說的很在理，可以適當(dāng)參考一下。

盡心盡力的工作。在家族企業(yè)，外來人員一定要發(fā)揮自己的才能，充分在工作中表現(xiàn)出自己的真才實干，為企業(yè)解決問題，可以獲得他人的認(rèn)可和尊重。
及時和老板溝通。要讓老板明白你明天都做了些什么，為企業(yè)貢獻(xiàn)了多少；甚至能夠察言觀色，站在老板的角度，多為老板考慮，為老板分擔(dān)解憂，提出一些能夠提高公司業(yè)、降低成本的方法。
和周圍的同事搞好關(guān)系。家族企業(yè)中可能會有很多人是老板的親友，作為外來人應(yīng)該和周圍的同事相處好，這不是說丟掉自己的主見，而是多關(guān)心同事，在同事生活工作上有困難時盡力幫忙，當(dāng)然如果是同事在做錯事那就要以恰當(dāng)?shù)姆绞郊皶r阻止他了。