本人所在的企業(yè)是一家主營工程施工的企業(yè)，隨著近二十余年的發(fā)展，公司營業(yè)范圍從開始的工程施工擴展到工程設(shè)計、采購、監(jiān)理、咨詢、投資、信息科技等領(lǐng)域，并在多個領(lǐng)域取得了綜合和專項的資質(zhì)，員工約千余人，擁有多家分子公司，在民營工程公司里具有較強的競爭力。

公司發(fā)展、業(yè)務(wù)擴大、產(chǎn)值提升，公司有著向更好前景邁進(jìn)的勢頭，但近幾年來，公司卻遇到了很大的瓶頸，除去國家政策等方面的因素，更有人力資源管理缺失的影響。

公司的董事長兼任總經(jīng)理。董事長倡導(dǎo)的公司理念宗旨等的基調(diào)是很好的，營造著正直、嚴(yán)謹(jǐn)、包容的工作氛圍，強調(diào)社會責(zé)任感，賦予員工正能量。本人剛進(jìn)公司時公司創(chuàng)立幾年，處于在施工行業(yè)立有一席之地、漸入發(fā)展的時候，公司那時只有100余人，董事長擅長于經(jīng)營，對工程技術(shù)和項目管理不算行內(nèi)人士，公司聘請了項目管理、技術(shù)、造價等方面的專業(yè)管理人才，同時董事長將管理的觸角也深入到各項目直接了解一線生產(chǎn)運作情況。初級發(fā)展階段時，因為項目少、區(qū)域小、員工有限，這種管理還是比較有效的，那時的高層及中層管理人員有的身兼數(shù)職，身負(fù)公司的信任、展望公司未來，工作干勁都很大，公司上下齊心團結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系也很融洽。但隨著公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴大、項目增多、員工數(shù)量快速上升，企業(yè)管理中的不足之處也凸顯出來。

弊端表現(xiàn)最明顯的是對管理人員的選用，特別是對高層領(lǐng)導(dǎo)的選用上。董事長崇尚平衡御人之術(shù)，在公司壯大、無法分身管理的情況下，以平衡用人來相互牽制以達(dá)到控制是他的一個選擇。項目生產(chǎn)管理是公司成本和利潤的中心，是非常重要的管理版塊。在這個管理版塊中，有兩位都很有能力的領(lǐng)導(dǎo)，分別提升到了領(lǐng)導(dǎo)崗位。雖然他們之間沒有具體共過事，但因某些觀念、處理事情的方法等不一致，雙方交流不多，有不同意見除了在會上表達(dá)自己觀點外、在某些小場合表達(dá)出意見上的不統(tǒng)一外，從來沒有發(fā)生過一次正面沖突。某天，他們聽到有人告訴說，你們這個系統(tǒng)有兩派，雖然他們并沒有拉幫結(jié)派，并沒有這么認(rèn)為。但后來事情發(fā)展就猶如這個謠言般發(fā)展下去了，真的莫名分為了兩派。除生產(chǎn)管理版塊外，因分管業(yè)務(wù)的不同，另外還有經(jīng)營派等（后來更復(fù)雜）。公司其他高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理層，除了因分工關(guān)系外，也都或多或少選擇站隊，或者做“墻頭草”，幾邊倒。

這種自然而然生出的派系之間的區(qū)別給公司帶來了極大的內(nèi)耗，破壞了內(nèi)部公平，也嚴(yán)重挫傷了公司實干人員的積極性。公司董事長明知有這種情況，除了在會上說大家要注意團結(jié)，會下又告訴你對方分管的業(yè)務(wù)你可以少管，甚至不管，雖然你是分管領(lǐng)導(dǎo)。給大家造成的認(rèn)識是董事長似乎很滿意這種狀況，甚至是默許這種現(xiàn)象。因為公司還有兩位算是前輩領(lǐng)導(dǎo)，目前也都在公司，分別分管人事、科技的兩位公司副總（都是女漢子，最初進(jìn)公司時在一個部門，都從基層做起來的），比這還嚴(yán)重，直言“有我無她！絕不出現(xiàn)在一張會議桌上!”雙方幾乎都不說話。只是生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)事關(guān)公司生存發(fā)展，又涉及面廣，才顯得比后兩位突出些（這后兩位支持的人自然也就不一樣）。列舉以下幾個實例：

1、公司副總L總分管生產(chǎn)，負(fù)責(zé)所有區(qū)域項目生產(chǎn)運作、重要管理人員調(diào)配等重大事項管理，另一副總X總分管北京區(qū)域，他手下的項目經(jīng)理、總工未經(jīng)公司L總和人力資源部許可調(diào)入另一個項目，工作一段時間后才被公司得知，造成原項目部的工作混亂，但因X總之前主管的幾個項目給公司創(chuàng)造了很高的利潤（L總之前主管的幾個項目也給公司創(chuàng)造了較高的利潤）現(xiàn)在分管的片區(qū)和項目重要，董事長知道后也不了了之。

2、年度表彰大會公司會評選產(chǎn)值獎、特殊貢獻(xiàn)獎、優(yōu)秀團隊獎等團隊獎項，如L總方的項目得了大獎，X總派系的項目也會得個相應(yīng)的什么獎以示平衡。

3、經(jīng)營是公司龍頭，中標(biāo)項目施工難易程度、環(huán)境條件好壞、中標(biāo)價高低等，都關(guān)系著項目盈利虧損與否。按正常情況，經(jīng)營系統(tǒng)投標(biāo)應(yīng)與懂項目施工管理和技術(shù)的專業(yè)人員充分交流以確定投標(biāo)策略，但很多時候經(jīng)營系統(tǒng)為了本系統(tǒng)業(yè)績與利益，少與生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)人員溝通，給后續(xù)施工埋下隱患，給公司帶來損失，這種情況平衡后難以改善。

4、董事長強調(diào)行政人事系統(tǒng)是他延伸的順風(fēng)耳和千里眼，一線的情況或正確的或錯誤的會很快地傳到他那里，這些都影響了他對管理人員的評價與選用，也助長了傳小話的一些不良風(fēng)氣。

現(xiàn)在公司高層領(lǐng)導(dǎo)幾個派系各自為政，其他管理人員也可能人為地被劃進(jìn)了派系中，董事長在各派系間調(diào)和折衷，容忍甚至重用個別損壞公司利益的員工，在用人時兼顧各方利益，漸漸造成了公司會干的不如會說的，善于內(nèi)部公關(guān)的在公司如魚得水，溜須拍馬的得賞識，說真話的卻舉步維艱，許多能干實事、創(chuàng)效益的人才產(chǎn)生了離職的想法或已經(jīng)離開。

從公司董事長的角度看問題，我們能理解一些他平衡御人的想法，因為他不懂工程，不相信職業(yè)經(jīng)理人，擔(dān)心大權(quán)旁落無法控制，用所謂的平衡，既不讓下屬某一方權(quán)力過分強大，又不讓另一方權(quán)力過分弱小，保持各派系權(quán)力之間的磨擦平衡，以達(dá)到控制大局的目的。雖然董事長的做法有他的道理，但公司目前的狀況十分堪憂，我們常說人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，現(xiàn)在許多曾與公司一起成長起來的員工、能創(chuàng)造價值的員工對公司的公正懷疑、對公司的信心降低，如果這些員工沒有了工作的熱情甚至于離開，那企業(yè)如何發(fā)展呢？因此，我的問題是：

1、“領(lǐng)導(dǎo)就是決策，決策就是選擇，選擇就是平衡”。公司董事長也算是有智慧的人，經(jīng)歷豐富，原則性強，往往能從紛亂復(fù)雜的現(xiàn)象當(dāng)中抓住關(guān)鍵和本質(zhì)，但在這個問題上，難以理解他用這種平衡制衡的方法（平衡御人術(shù)）選人用人。您怎么看？

2、董事長自己對選人用人較有心得。也許他還在觀察？但效果確實不好。如何勸解董事長或如何做去消除這種派系怪圈、打造一種為共同目標(biāo)奮斗進(jìn)取的團結(jié)精神呢？

3、在這樣的企業(yè)里，真正想實現(xiàn)自身價值、又不甘愿現(xiàn)狀的員工如何選擇？如果你是L總，離開嗎？

個人覺得：可以根據(jù)個人的職業(yè)規(guī)劃和情況進(jìn)行抉擇