我畢業(yè)于軍事院校，軍旅16載；轉業(yè)到國企做管理5年；2002年開始自主創(chuàng)業(yè)，做過生產型企業(yè)和房地產開發(fā)企業(yè)的非大股東、董事兼總經理；2011年起轉型做投資，成立了獨資的杭州眾誠瑞銀創(chuàng)業(yè)投資有限公司，投了一個天使----學樂中國，跟投了一家PE（由國有控股的中投資本主投）----成都建豐。2013年底，因原中投資本負責成都建豐項目的董事趙總下海組建創(chuàng)投公司----上海昊君資本，出于感恩，故受邀做了昊君資本的LP，占比45%，并在管理公司GP中占比25%。上海昊君資本組建工作基本上全部由趙總負責，我雖被委任為董事長，但趙總是法人、董事兼總經理，其他團隊人員也全由他招聘；組建和運行一年多來，我作為投委會主席，只每季根據趙總的安排參加一次例會或投審會；沒有辦公室，不領工資，沒報銷過費用；對公司的運行和賬務狀況沒有主動了解過，也沒有被告知什么。

目前，我對投資事業(yè)比較熱愛，也有較系統(tǒng)的想法。但鑒于我與上海昊君資本團隊的狀況，是整合它，還是把它放一邊自己另起爐灶？有所困擾。

我雖然經歷豐富，行業(yè)跨度大，但還基本上是的理想主義者，最好是能整合，我能融合到團隊，并能發(fā)揮重要的作用；投資項目能形成系統(tǒng)和鏈條，有二級市場（短線）——一級半市場（中線）——一級市場（長線）。今后，公司應發(fā)展成為綜合性的資產管理公司，根據市場的周期性，側重配置權益類、債券、地產等不同形式的資產，以確保穩(wěn)定的較好的絕對收益。但能否真正融入這個團隊？自己的理念和思想，能否成為組織的血滴？心里沒底！

另一個想法是，自2014年9月入學北大光華以來，有了新的思路和新的適合的可能合作者，由此去重新組建團隊可能更融合和黙契，并與新團隊與上海昊君資本形成合作關系。

我處事較為中庸，比較講究合作和管理中的氛圍，希望彼此都能設身處地。從部隊到地方，做了多年人的工作，整合和溝通能力是我的特長。但有些理念和風格已經形成，所以在面臨轉型過程中，如何構建和管理團隊，有些困擾，盼能得到黃老師的指教。

個人覺得：需要多溝通，溝通是關系的橋梁