我是集團Y的法務內(nèi)審板塊負責人。以往年度，因董事長T掌管很多個業(yè)務集團，所以對我們房地產(chǎn)板塊的其中一個上市公司Y一直關注不太多，主要業(yè)務全權委托總裁W進行管理，集團副總裁雖然有五名之多，但是從來沒有機會與董事長T直接匯報，所有信息均是通過總裁W傳達。去年因公司Y出現(xiàn)巨虧，董事長發(fā)現(xiàn)有兩個重大項目存在嚴重的投資決策失誤。由此引發(fā)了對Y的全面檢查，發(fā)現(xiàn)了很多管理漏洞，尤其是總裁W對T屏蔽了很多真實信息，公司內(nèi)部各部門之間沒有形成有效的監(jiān)控。為此T收繳了總裁W的所有權限，同時先后罷免了多位子公司一把手。同時董事長發(fā)現(xiàn)集團內(nèi)部價值觀嚴重背離了最初倡導的尊重規(guī)則、人人誠信的信條。為此，在T的提議下集團上下正在進行組織變革，重塑企業(yè)價值觀。

但是我發(fā)現(xiàn)，新的人選上任后，依然不按照規(guī)則行事，比如：先付款后進行合同審批，先取得董事長T的認可再以董事長已通過為由迫使其他部門負責人同意，未經(jīng)過完整的用印審批直接蓋章。與我個人相比，因為新上任的幾位負責人與董事長T共事多年，有較強的信任基礎。但作為法務內(nèi)審板塊的負責人，我有職責提示董事長如果不改變?nèi)酥蔚姆绞?，因為我認為不改變同樣的問題還會發(fā)生在新人身上。

所以，我借助一個項目復盤的機會表達了法治更為重要的理念。當時董事長反饋很好，但實際操作起來，還是舊酒裝新壺、換湯不換藥。我該用什么方式說服或影響董事長？如何才能讓他意識到法治和人治同樣重要呢？

個人覺得：我并不認為這是法治和人治的問題，而是流程和執(zhí)行的問題。如果貴公司有完整的流程，而您恰恰是流程的一個環(huán)節(jié)，那就按照流程嚴格執(zhí)行就好了，做好自己的本職工作，該不通過的就是不通過，該需要完善的就需要完善，因為這樣做是為了更好的完成執(zhí)行，而不是阻止或抗拒流程執(zhí)行，因為某一方面，老板的想法或想要做的事情，無論這件事多么不靠譜，可能都是出于戰(zhàn)略考慮，每一個老板都不是傻瓜，會把錢白白打水漂，當然如果這件事違背您的職業(yè)操守或法律等重大風險，可以按照流程將利弊和可行的解決方案通過正確的渠道反饋，就可以了。