本人就職于某大型金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)為企業(yè)客戶和同業(yè)客戶提供相關(guān)金融產(chǎn)品的定制設(shè)計(jì)及銷(xiāo)售。伴隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模取得了爆炸式的增長(zhǎng)，隨之而來(lái)的是部門(mén)員工隊(duì)伍的快速增長(zhǎng)和條線利益分割顯性化的問(wèn)題。

一、因公司業(yè)務(wù)形態(tài)決定了部門(mén)業(yè)務(wù)主要面向機(jī)構(gòu)客戶開(kāi)展。機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)有著天然的區(qū)別，金融領(lǐng)域的機(jī)構(gòu)客戶數(shù)量及實(shí)力又相對(duì)有限及中短期固定，難以像零售業(yè)務(wù)一樣通過(guò)員工個(gè)人的持續(xù)跟進(jìn)及開(kāi)拓得以增加客戶數(shù)量及零售業(yè)績(jī)。前述業(yè)務(wù)形態(tài)決定了機(jī)構(gòu)客戶的分配及劃分對(duì)業(yè)務(wù)人員指標(biāo)的完成起了較大的決定作用，而這種客戶劃分在實(shí)際中確實(shí)很難實(shí)現(xiàn)公平公正，但是按照管理實(shí)踐及理論，為了清晰考核，明確責(zé)任，公司又要依據(jù)量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)部門(mén)業(yè)務(wù)以及員工業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。因此，員工對(duì)該種考核機(jī)制頗多微詞。

二、隨著部門(mén)人員規(guī)模的增長(zhǎng)，出于更精細(xì)化地管理、更高效地開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，部門(mén)逐步設(shè)置了更多更細(xì)的以細(xì)分業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐值亩?jí)部門(mén)組織。但是非但沒(méi)有取得設(shè)置之初的目標(biāo)，反倒因?yàn)槊總€(gè)二級(jí)部門(mén)為完成自己的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)而不愿去對(duì)其他二級(jí)部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)支持，對(duì)業(yè)務(wù)的開(kāi)展起到了設(shè)想之初的反作用。而在細(xì)化業(yè)務(wù)單元和考核指標(biāo)分解之前，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力是相當(dāng)強(qiáng)的。

綜上，本人的困惑概括為如何更好地進(jìn)行客戶的分配和業(yè)務(wù)考核，以及在既有的較細(xì)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐智疤嵯?，如何更好地提高相互協(xié)作。

個(gè)人覺(jué)得：需要整理一套考核的規(guī)章制度，加強(qiáng)激勵(lì)，提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性