H公司成立于2002年是一家檢測公司。公司屬于一人獨大的狀態(tài)，老板A是精明能干，十多年的時間由一個十幾人的實驗室擴大到現(xiàn)在遍布全國集團員工近3000多人，下設(shè)19個子公司，14個大型實驗室基地和幾十個聯(lián)絡(luò)處。整個檢測行業(yè)也正是風(fēng)聲水起之時，也是應(yīng)該持續(xù)擴張的時機，但是隨著公司的快速發(fā)展，員工離職率卻居高不下，無法讓人才發(fā)揮出自己的作用、人力資源和內(nèi)部管理專業(yè)性略顯不足導(dǎo)致公司的整體看起來有一些混亂。

近幾年來檢測行業(yè)新進的一批第三方檢測公司也是擴張速度非?？捎^，在整體大發(fā)展的情況下，以這樣的一個速度增長的P公司就顯得源動力不足，很有被后起之秀蓋過的趨勢，況且，即使不繼續(xù)擴張內(nèi)部管理便已經(jīng)如此混亂，整體經(jīng)營盈利是沒問題的，但總是如履薄冰，走在檢測能力的邊緣。

話說老板A是一個精力旺盛的成功女人，公司的大小事務(wù)，即使是極小的事情，也要象征性地過一下她的眼，甚至基層員工的調(diào)崗工作她也親自過目，而對于公司戰(zhàn)略目標大方向，卻僅僅是定一個銷售業(yè)績目標，分派到人。曾經(jīng)在外企待很久的人，無意間跳槽到了我們單位，當然后來也是離職了，當時她說了一句很有意思的話：“來到咱單位我才知道，土八路也能上戰(zhàn)場啊！”當然這只是句戲言，但公司的實際情況也確實如此，缺少規(guī)范文件，員工層級混亂，沒有完善的晉升體系，總裁基本上一人獨大，副總裁的工作基本上應(yīng)該算是一個銷售總監(jiān)的職位?？墒钦f來也怪，公司的經(jīng)營狀況確實還不錯。但是公司之所以在上升期，跟此行業(yè)上升是有著分不開的關(guān)系的，而公司未來的發(fā)展，隨著壯大面臨了一些管理問題，和極度需要深度改革的現(xiàn)狀，都不得不放在重要位置。公司總裁和其他領(lǐng)導(dǎo)都需要提高管理的效率和系統(tǒng)性以適應(yīng)快速發(fā)展起來的行業(yè)和企業(yè)，一是像德魯克在《卓有成效的管理者》中提到的那樣管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己，管理者往往被迫忙于“日常運作”。因此要成為有效的管理者，必須知道自己的時間用在什么地方，清楚的知道自己所控制的時間非常有限，要通過系統(tǒng)的工作善用這有限的時間。我們都知道，時間是一項限制因素，而任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量都會收到最稀有資源的制約。在管理者工作成就的生產(chǎn)程序中，最稀有的一項特殊資源，便是時間。我們可以通過記錄時間-管理時間-統(tǒng)一安排時間來對我們的時間進行規(guī)劃，從而取代不切實的計劃；二是關(guān)于管理體系的重塑和建設(shè)，是公司發(fā)展的重要障礙，思想的進步要緊跟公司發(fā)展的速度，才能適應(yīng)當前環(huán)境長期的保障競爭優(yōu)勢；三是學(xué)習(xí)超越已有其他第三方檢測公司開辟新的領(lǐng)域，多方占領(lǐng)市場，以其他的營銷合作形式，與檢測企業(yè)合作共贏，從根本上尋找競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，最后形成競爭優(yōu)勢，只有優(yōu)勢明顯才能在這個日益成熟的行業(yè)中取得一席之地。

公司的業(yè)務(wù)板塊主要分為三類，食品醫(yī)藥、環(huán)境水質(zhì)、電子貨運，相互獨立又有交集，質(zhì)量部到實驗室再到銷售，訂單到儀器到認證資格都是相互交錯混亂，導(dǎo)致整個發(fā)展受到了一定的限制，該分的時候分開該合并的時候合并。隨著公司的發(fā)展，若可以可單獨形成事業(yè)部，針對各自的的領(lǐng)域情況各自經(jīng)營，再進行相互競爭合作，這樣既能加強各個領(lǐng)域各自的發(fā)展，又能相互促進，歷史證明針對性強的工作更有效率也更加深入。

    公司現(xiàn)在需要的是各個部門的一個專業(yè)化轉(zhuǎn)變，以及整體的規(guī)劃處理。這里不得不提到的是人力資源部門管理的混亂，單位績效考核形式化，基本就是業(yè)績和打卡的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，員工升職基本靠的就是熬年頭，而員工工資調(diào)整基本靠的就是熬年頭和提辭職我覺得問題最大的部門是人力資源部，也是最重要的著眼點是應(yīng)該首當其沖進行改革的部門，通過人力資源部門的改革和優(yōu)化，一步步滲透到單位的各個部門當中去，整體公司的組織架構(gòu)，以及崗位職責晉升制度，全面完善執(zhí)行，各部門各行其職；再進一步的形成戰(zhàn)略發(fā)展部，與公司總裁形成一個團隊形式，專門為公司未來發(fā)展制定短期和長期規(guī)劃目標。

英國報紙曾刊登一篇采訪越南戰(zhàn)場上一位青年步兵上尉的報到，記者問：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是唯一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務(wù)，知識訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動。至于實際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。”

在游擊戰(zhàn)中，每個人都是“管理者”。

以上就是老師常說的，從人治到法治，制定準則的重要性了。一人管理固然有優(yōu)勢，但是隨著公司的發(fā)展，一人管理已經(jīng)不能滿足，公司從幾年前便在做IPO 這塊，但是幾年后的今天仍然沒有完成此目標，說到底是因為上市前審核不過關(guān)，公司一邊想上市圈資金進行發(fā)展，一邊舍不得放棄股權(quán)，對于上市披露必須保證公司的審計沒有問題，不然即使的到資金后期發(fā)展仍然很是危險。最近在看一本書《強管理者，弱所有者》中提到分散化股權(quán)對發(fā)展的一些看法，認為這是公司壯大的一種必然結(jié)果，是平衡了管理者控制、風(fēng)險分擔和資本需求的極好的一種方案。

我覺得從幾個角度H公司應(yīng)該建設(shè)和改革，一是從公司層面，用短期戰(zhàn)略發(fā)展計劃和長期戰(zhàn)略愿景代替每年的單純業(yè)績指標規(guī)定；二是員工層面，規(guī)整崗位說明書和職業(yè)規(guī)劃，除單純的業(yè)績績效考核加入員工激勵、員工滿意度建設(shè)以及全面系統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)；三是流程優(yōu)化，原有流程已不能很好地滿足現(xiàn)在公司的發(fā)展規(guī)模需要發(fā)生大規(guī)模的變動形成新的體系，從而減少人力資源的浪費；四是業(yè)務(wù)拓展，在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上可以考慮向其他方向拓展如檢測大數(shù)據(jù)統(tǒng)計利用、電子商務(wù)、與送檢的生產(chǎn)企業(yè)形成戰(zhàn)略合作以及業(yè)務(wù)向上下游延伸增加專業(yè)性；還要創(chuàng)建P公司專屬的企業(yè)文化已經(jīng)樹立良好的品牌形象，提升公司能力和價值。

最后，在我的管理哲學(xué)中，我始終認為人是最主要的，以人文本一直是我掛在嘴邊的話，并且這并不是一句空談，如何把你的員工變成自主的管理者，如何調(diào)動員工的工作積極性以及如何讓你的員工把你的事業(yè)當作自己的事業(yè)是一門學(xué)問。

    但是對于家族企業(yè)如何放股權(quán)、如何放管理權(quán)，放權(quán)讓你的員工產(chǎn)生事業(yè)心，放權(quán)到什么程度、如何放權(quán)、放權(quán)給多少人?

個人覺得：應(yīng)適時適量放權(quán)，保證企業(yè)正常運行