3年前我從一家千億規(guī)模的企業(yè)經(jīng)獵頭推薦進(jìn)入到目前任職的企業(yè)，擔(dān)任人力資源經(jīng)理的角色，后來(lái)升職負(fù)責(zé)整體人力資源的工作。我畢業(yè)后先后經(jīng)歷了兩家千億規(guī)模的企業(yè)，都是任職人力資源崗位，當(dāng)獵頭接觸我時(shí)我認(rèn)為這是一次不錯(cuò)的機(jī)會(huì)，可以讓我能夠在一家民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的總部負(fù)責(zé)人力資源的工作，并且有可能可以推進(jìn)我自己的一些構(gòu)想，加之當(dāng)時(shí)與董事長(zhǎng)溝通較為順暢，其對(duì)我也較為認(rèn)可，所以決定加入。自從加入后，經(jīng)歷了激情的時(shí)期，也經(jīng)歷了困惑和迷茫的時(shí)期，到目前最為強(qiáng)烈的感受是自己并未得到充分發(fā)揮，一直想尋求破局之道，卻遲遲未能找到那個(gè)開(kāi)關(guān)或杠桿點(diǎn)。也一直想將所遇情景整理出來(lái)請(qǐng)找同行的前輩予以指點(diǎn)，一直醞釀到現(xiàn)在。

一、公司的概況及相應(yīng)背景

我目前所在公司是一家地處于內(nèi)地的一家民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。創(chuàng)始人下海創(chuàng)業(yè)至今二三十年，發(fā)展起了制造、地產(chǎn)、金融三大核心產(chǎn)業(yè)，對(duì)外披露的總資產(chǎn)超過(guò)300億元，年收入超過(guò)200億元，在當(dāng)?shù)厮闶桥琶€比較靠前的企業(yè)。

我所在的是集團(tuán)公司（目前人數(shù)七八十人），在過(guò)去的產(chǎn)業(yè)發(fā)展中一度較為強(qiáng)勢(shì)，那時(shí)候產(chǎn)業(yè)還未多元，主要以制造業(yè)為主，后來(lái)隨著多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團(tuán)層面的權(quán)限、人才都逐步下放，因此至今形成了“兒子比老子強(qiáng)”的局面。對(duì)這種局面的養(yǎng)成，我分析和創(chuàng)始人有莫大的關(guān)聯(lián)，創(chuàng)始人在十幾年前就開(kāi)始引入職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，將三大產(chǎn)業(yè)均交由職業(yè)經(jīng)理人打理，自己有點(diǎn)像甩手掌柜，且集團(tuán)的董事長(zhǎng)也是職業(yè)經(jīng)理人。眾所周知，類似事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)在民營(yíng)企業(yè)的歷史上的確發(fā)揮了足夠大的威力，我第一家供職的公司也曾經(jīng)在一個(gè)發(fā)展階段中受益于事業(yè)部制的發(fā)展。這種制度對(duì)外是光鮮亮麗的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的說(shuō)辭，但是深入其中會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果在集團(tuán)層面并未建立有效的管控框架，則會(huì)出現(xiàn)我們所遭遇的尷尬境地，即“兒子不買賬”。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里（至今前后應(yīng)該差不多7-8年）集團(tuán)公司毫無(wú)地位可言，除了組織一些報(bào)刊網(wǎng)、團(tuán)拜會(huì)之類的文化活動(dòng)，或者當(dāng)下屬企業(yè)有資金或擔(dān)保需求時(shí)會(huì)有求于集團(tuán)之外，集團(tuán)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里可能連一張準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表都無(wú)法收集，且更不說(shuō)對(duì)話或管控了。

在2009年前后創(chuàng)始人估計(jì)也意識(shí)到這樣的問(wèn)題，聘請(qǐng)現(xiàn)集團(tuán)的董事長(zhǎng)主政集團(tuán)總部的工作。在董事長(zhǎng)王總到位后，引入了外部咨詢公司用一年的時(shí)間組織集團(tuán)層面開(kāi)展了一個(gè)集團(tuán)化管控的咨詢項(xiàng)目，構(gòu)建了一些體系，對(duì)集團(tuán)的定位是投資和管控，投資是要布局未來(lái)的新產(chǎn)業(yè)，管控是對(duì)所控股或新布局產(chǎn)業(yè)的管控，方案雖制定了，但未得到有效的執(zhí)行。

直到2012年，我以人力資源經(jīng)理的身份加入，隨即還有兩位高管分別加入，一位分管運(yùn)營(yíng)管理，一位分管投資（這位高管不到3個(gè)月離職）。在加入后，我與新加入的高管，以及原有的高管即財(cái)務(wù)總監(jiān)的溝通非常順暢，也很快發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理和人力資源體系中的短板和漏洞，并提出了方案，但并未如愿的推進(jìn)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)此種情況不僅發(fā)生在我身上，也同樣發(fā)生于負(fù)責(zé)推進(jìn)管控的運(yùn)營(yíng)高管身上和原財(cái)務(wù)總監(jiān)身上，乃至于投資部門(mén)。

二、焦點(diǎn)描述

至于為什么會(huì)是這樣，經(jīng)歷了近三年我們也逐步有了一些總結(jié)：

（一）公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)層面

1、自2009年以來(lái)公司并未做戰(zhàn)略的規(guī)劃而是先進(jìn)行了管控的規(guī)劃（實(shí)質(zhì)上管控也未得到落實(shí)），因此公司的戰(zhàn)略并不明晰，直接導(dǎo)致集團(tuán)總部投資與管控兩大定位的“投資”其戰(zhàn)略是模糊的，在近年來(lái)的新產(chǎn)業(yè)布局方面?zhèn)€人認(rèn)為仍然是“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”，且董事長(zhǎng)王總認(rèn)為戰(zhàn)略僅僅是少數(shù)人的事情，指的是在王總本人和創(chuàng)始人或他們身邊智囊團(tuán)的討論范圍，而其他人包括高管均未能進(jìn)入到戰(zhàn)略規(guī)劃和制定的流程之中，被視為局外人，當(dāng)戰(zhàn)略明確后也未針對(duì)管理層的集中說(shuō)明或宣貫，導(dǎo)致管理層得依靠猜測(cè)和只言片語(yǔ)的交流來(lái)構(gòu)建起對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，也即管理層對(duì)戰(zhàn)略的出爐是不知情或沒(méi)有共識(shí)的。造成這樣的情況，王總也自有道理，因?yàn)樯婕暗胶芏嘀卮蟮牟①?gòu)等等事項(xiàng)，加之旗下幾家上市公司，怕消息走漏……。因此，近年來(lái)所操作的一些投資并購(gòu)項(xiàng)目均是直接在王總層面對(duì)接第三方機(jī)構(gòu)洽談合作，而集團(tuán)總部的職能部門(mén)均未參與或只參與其中一個(gè)小片段提供支持。久而久之，管理層養(yǎng)成的習(xí)慣是不主動(dòng)過(guò)問(wèn)，王總安排做事才做。

2、在管控層面，雖然組織實(shí)施了集團(tuán)化的管理咨詢項(xiàng)目，但一直未曾落地。王總在對(duì)管控推進(jìn)上也頗有要求，例如：集團(tuán)層面與下屬公司品牌文化層面的因?yàn)椴簧婕斑^(guò)多業(yè)務(wù)可以照舊與下屬公司協(xié)同，其他職能如人力資源等盡量不要給下屬公司造成麻煩。在運(yùn)營(yíng)管理上，要去對(duì)下屬公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析和評(píng)價(jià)，但是只能列席下屬公司會(huì)議，不得擅作發(fā)言。在財(cái)務(wù)管理上，建立了手工的財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)送，但是下屬公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免均不在集團(tuán)手中，更多靠個(gè)人感情和非正式溝通對(duì)接工作……

3、在與下屬公司的互動(dòng)方面。主要集中于王總、創(chuàng)始人與各核心產(chǎn)業(yè)董事長(zhǎng)層面點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的互動(dòng)（據(jù)觀察這種互動(dòng)也很少），在其他職能上的互動(dòng)極少，除了一年一度的春節(jié)團(tuán)拜會(huì)會(huì)大家一起吃個(gè)飯以外。

（二）集團(tuán)總部工作層面

1、集團(tuán)總部?jī)?nèi)部的工作也出現(xiàn)一些較為“奇怪”的情況，例如沒(méi)有明確的經(jīng)王總審批意見(jiàn)的年度工作計(jì)劃，各部門(mén)工作計(jì)劃中充斥了大量的瑣碎的例行事務(wù)性工作，原定每月的工作計(jì)劃與總結(jié)會(huì)議也時(shí)斷時(shí)續(xù)，一旦王總沒(méi)時(shí)間或者認(rèn)為是走形式，就會(huì)中斷，各部門(mén)管理干部及員工普遍“抱怨”：不知道做什么工作，以及如何開(kāi)展工作。

2、集團(tuán)總部對(duì)于重要的流程是缺失的，例如我們沒(méi)有投資決策流程，也未組建投決會(huì)，對(duì)于投資項(xiàng)目的判斷與決策是模糊的，主要就集中于王總本人以及他身邊“智囊團(tuán)的專家”。例如負(fù)責(zé)投資的高管在全國(guó)不斷篩選項(xiàng)目，其中一個(gè)項(xiàng)目在前期與王總的溝通中相當(dāng)順利，王總也極為感興趣，并祝福投資高管全力推進(jìn)。在該項(xiàng)目進(jìn)展到盡職調(diào)查階段之前，在向王總匯報(bào)后（因?yàn)槲覀儧](méi)有投決會(huì)或者投資決策流程，所以所有的情況都是向王總匯報(bào)）王總表示要找他的相關(guān)專家看看，再把把關(guān)?？墒牵蜎](méi)有了下文，這樣項(xiàng)目被否也沒(méi)有任何理由反饋給投資的高管。

3、在集團(tuán)層面高管沒(méi)有辦公會(huì)或者一起商議重大事項(xiàng)的例會(huì)，幾乎是一事一議的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)請(qǐng)示王總?？梢坏](méi)有“踩準(zhǔn)點(diǎn)”（即王總認(rèn)為的時(shí)機(jī)不對(duì)、或在其計(jì)劃中不屬于優(yōu)先級(jí)）則事項(xiàng)會(huì)被擱置，例如OA的建設(shè)曾被擱置一年，年度例行的調(diào)薪被擱置半年等等。

4、在集團(tuán)層內(nèi)沒(méi)有預(yù)算和授權(quán)。在集團(tuán)對(duì)下屬公司沒(méi)有預(yù)算管理可以理解是因?yàn)楣芸伢w系尚未搭建，但在集團(tuán)內(nèi)部也沒(méi)有預(yù)算，原因可能是因?yàn)橛?jì)劃會(huì)經(jīng)常變動(dòng)，但也就導(dǎo)致凡事均得請(qǐng)示匯報(bào)，也即極有可能被擱置，導(dǎo)致工作無(wú)法推進(jìn)。而授權(quán)方面就更談不上。

5、在集團(tuán)的管理干部中，十余名管理干部均不同程度的出現(xiàn)“怠工”狀態(tài)，即以完成王總交代的任務(wù)為基本衡量標(biāo)準(zhǔn)，能主動(dòng)思考的管理干部可能不足30%。

（三）董事長(zhǎng)工作方式層面

1、董事長(zhǎng)王總是一個(gè)非常敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，雖然已50多歲，但周末只要不出差幾乎都在公司處理工作，可以說(shuō)是真正的“白加黑，7*24，一年365天”。當(dāng)然他所面對(duì)的問(wèn)題相當(dāng)復(fù)雜，既有新業(yè)務(wù)的投資，也有既有產(chǎn)業(yè)的融資，相關(guān)業(yè)務(wù)的剝離等等。目前，王總的主要精力投入在新業(yè)務(wù)的投資并購(gòu)上，其內(nèi)心應(yīng)該急需要在某些方面證明集團(tuán)公司的地位和權(quán)威。（順帶一句，我們所要做的投資并購(gòu)的量級(jí)不算小，單個(gè)標(biāo)的均集中在5-15億人民幣的規(guī)模）

2、王總的職業(yè)生涯幾乎僅有金融機(jī)構(gòu)背景，在金融、融資等方面非常擅長(zhǎng)，但也一定程度上對(duì)民營(yíng)企業(yè)、特別是大規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)的管理缺少些許經(jīng)驗(yàn)。

3、王總作為職業(yè)經(jīng)理人，雖與創(chuàng)始人認(rèn)識(shí)并合作很多年且深得創(chuàng)始人信任，但我分析其作為后期加入公司的職業(yè)經(jīng)理人，相較于已領(lǐng)導(dǎo)三大核心產(chǎn)業(yè)十來(lái)年發(fā)展、并帶領(lǐng)所屬產(chǎn)業(yè)成功上市的董事長(zhǎng)們，多少有些底氣不足吧，在推進(jìn)管控這件事情上，顧慮太多，遲遲未出手。至于過(guò)程中，王總是否要求過(guò)創(chuàng)始人出面，抑或是創(chuàng)始人不愿出面，我們不得而知。

4、在管理風(fēng)格上，王總性格溫和，有足夠的韌性也能忍耐，同時(shí)非常謹(jǐn)慎，顧略很多，考慮事情非常的周全仔細(xì)，甚至有些拖延，很多事情議而不決或者干脆不議，對(duì)于下屬所報(bào)送的請(qǐng)示如果沒(méi)有時(shí)間研究可能就一直擱置，一直不予明確。同時(shí)對(duì)于很多事情保持過(guò)細(xì)的關(guān)注。當(dāng)然，可以理解為其為創(chuàng)始人“看家底”的責(zé)任所在。

5、在總部層面管理上，存在新老管理干部的“沖突”。老的一批中層管理干部在公司服務(wù)了十余年，王總已明顯感覺(jué)跟不上企業(yè)新的要求，但始終不提出明確的干部管理發(fā)展或調(diào)整要求，也許一直念在舊有的貢獻(xiàn)上，但最終體現(xiàn)在工作上沒(méi)有人替他分擔(dān)，自己更累。

（三）應(yīng)對(duì)策略

1、面對(duì)這樣的情況，我也十分努力的想從自身的角度多做工作，也著力思考是否是自己沒(méi)有想到的工作層面和工作方法，并嘗試站在王總的立場(chǎng)思考問(wèn)題。例如王總喜歡看書(shū)面材料，于是我就將一些工作思路和建議打印出來(lái)書(shū)面呈送，或者編輯為短信發(fā)送，這些努力得到了一定的回應(yīng)，王總對(duì)我的工作還算基本認(rèn)可，也認(rèn)為我是比較有想法的。但這些都不足以改變工作的大格局，戰(zhàn)略制定過(guò)程不清晰或未形成共識(shí)、戰(zhàn)略執(zhí)行路徑不明、工作計(jì)劃不明確、沒(méi)有預(yù)算、沒(méi)有議事規(guī)則、流程和機(jī)制等仍然存在，不僅困擾著我的部門(mén)，也困擾著幾乎所有的管理干部。

2、由此，我思考得抓主要矛盾，也許得從上往下來(lái)破局，王總目前管理風(fēng)格的養(yǎng)成也許是因?yàn)榇饲皼](méi)有得力的助手予以協(xié)助，什么事情都需要自己親自操作。所以，我提出首先協(xié)助王總完成經(jīng)營(yíng)班子的組建，依靠更多職業(yè)經(jīng)理人的力量共同作用于他，同時(shí)也替他分擔(dān)工作（例如王總關(guān)注投資我就重點(diǎn)協(xié)助他物色投資VP并組建投資團(tuán)隊(duì)）。這一點(diǎn)王總也很認(rèn)可，并配合我做了大量的高管候選人面談工作，我們也所鎖定了幾位候選人。其中一位候選人已于近期入職。但始終這些都是點(diǎn)上的工作，未能從根本上改變局面。同時(shí)，在近一年中我們不斷的挑選良好職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)履歷背景的各職能候選人入職到公司中。但這些候選人入職后依然會(huì)面臨我們此前所面對(duì)的，流程和機(jī)制不足以支持他們發(fā)揮自己的能力，原有的部分“舊臣”把控著管理干部的崗位且無(wú)明顯的工作上的企圖心或不勝任，導(dǎo)致我們所引入的候選人在工作能力和工作思考的發(fā)揮上也受到限制。

3、與此同時(shí)，我仍然希望能推動(dòng)集團(tuán)層面的工作能回歸到正常的機(jī)制中，例如戰(zhàn)略研究與執(zhí)行的機(jī)制，工作計(jì)劃執(zhí)行與總結(jié)的機(jī)制、預(yù)算和正常授權(quán)的機(jī)制等，但這些機(jī)制在王總看來(lái)也許都不是優(yōu)先考慮的，或者隨王總個(gè)人精力、關(guān)注點(diǎn)會(huì)根據(jù)投資或其他緊急的融資業(yè)務(wù)等出現(xiàn)波動(dòng)，一波動(dòng)一些事情就此擱置。

4、就我個(gè)人而言，我不希望將自己的時(shí)間和精力耗在無(wú)法創(chuàng)造建樹(shù)的環(huán)境中，但輕易放棄也不是我的風(fēng)格，于是我自己也不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，特別適合對(duì)非HR領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，如投資、并購(gòu)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、公司治理等，雖然不是科班出身，理解也不一定特別深刻，但學(xué)習(xí)的目的是為了更好的理解公司的立場(chǎng)和業(yè)務(wù)。同時(shí)也希望不斷提升自己與董事長(zhǎng)的對(duì)話能力，增強(qiáng)說(shuō)服能力。

（四）我的求助

1、面對(duì)這樣的格局，我希望近期仍然能針對(duì)目前的向董事長(zhǎng)王總提出自己的一些建議，希望能夠先在集團(tuán)總部層面建立合理的管理機(jī)制，能促成集團(tuán)總部逐步的做強(qiáng)，讓員工能有機(jī)制保障的發(fā)揮各自的才識(shí)，其核心都是為了推動(dòng)集團(tuán)總部投資和管控兩大核心功能的實(shí)現(xiàn)。希望各位同行或前輩能根據(jù)我所描述的情形提供建議，我會(huì)整理并采用進(jìn)入自己的建議框架，希望能推進(jìn)工作。

2、面對(duì)這樣的格局，其開(kāi)關(guān)或杠桿點(diǎn)究竟在哪兒？是否還有破局的可能性？如無(wú)可能性，我是不是應(yīng)該考慮尋求另外的平臺(tái)？（此處不從一點(diǎn)，據(jù)我個(gè)人判斷，短期內(nèi)王總被創(chuàng)始人安排的其他人替代應(yīng)該幾無(wú)可能，因?yàn)閯?chuàng)始人對(duì)其絕對(duì)的信任）

個(gè)人覺(jué)得：制定相應(yīng)的管理制度，打開(kāi)局面缺口