又到年底了，各企業(yè)紛紛為績效考核工作而忙碌。L作為一家國企人力資源部的績效管理負(fù)責(zé)人，每到年底都分外繁忙。

L所在公司從2009年起推行現(xiàn)行的績效管理體系。他們的做法是：

（1）部門績效由部長公開述職、公司全體領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評分，董事長、總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)重較高。結(jié)果分為A（優(yōu)秀）、B（合格）、C（需改善）三個等級，對應(yīng)的部門績效得分為1.1、1.0、0.9；

（2）部門員工的績效得分由部長評定，分為A、B、C、D、E等級，分別對應(yīng)1.2、1.1、1.0、0.8、0.5。本部門所有員工的實(shí)際得分之和，不得超過部門應(yīng)得績效總分（例如：某部門共有員工3人，部門績效得分為1.0，則該部門應(yīng)得績效總分為1.0*3=3.0，3位員工的實(shí)際得分之和不得超過3.0）；

（3）要求各部門對員工的績效打分必須進(jìn)行差異化區(qū)分，不允許平均主義大鍋飯（考慮到國企文化的承受力，未要求對考核結(jié)果作強(qiáng)制分布）；

（4）績效成績與本人績效工資（實(shí)發(fā)績效工資=績效得分*應(yīng)發(fā)績效工資）、年終評優(yōu)（得分1.2的獲評為優(yōu)秀員工）、晉升等掛鉤。

在每年的績效考核工作中，L常會遇到以下一些詰難：

1、有的部長認(rèn)為，我部門每個人都很優(yōu)秀、全年工作個個都很賣力，為什么非得讓我評出先進(jìn)和后進(jìn)？

2、有的部長認(rèn)為，我們部門才3個員工，內(nèi)部調(diào)節(jié)空間非常小，若是本部門未獲得“優(yōu)秀（1.1）”，則部門總分只能是1.0*3=3.0或0.9*3=2.7，在部門內(nèi)部很難分配。若評出一個優(yōu)秀員工（1.2），必然要嚴(yán)重“犧牲”另外一個或兩個的利益。

3、有的員工認(rèn)為，我得0.8，同事得1.2，實(shí)際上是把我績效工資的20%拿給了他，這真是“劫貧濟(jì)富”，因此對部長以及評了1.2的同事懷恨在心。

4、有的員工認(rèn)為，部長對我有成見（或者偏愛某人）導(dǎo)致打分不公平，想投訴又拿不出證據(jù)，覺得在這個部門永無出頭之日。

5、有的員工認(rèn)為，部長評分時往往是按照貢獻(xiàn)大小來排序的，但卻沒有考慮到高級別的員工原本就應(yīng)當(dāng)做出更大的貢獻(xiàn)。高級別的員工工資高、責(zé)任大，原本就應(yīng)當(dāng)完成更多的工作；新員工、低級別的員工工資低、工作職責(zé)相對簡單，如果他的本職工作完成出色，理應(yīng)得到獲評優(yōu)秀員工的機(jī)會。

6、有的部門變相搞平均主義，今年甲評優(yōu)秀，明年乙評優(yōu)秀，輪流坐莊。更離譜的是，有的部門年年將幾名最底層的員工評為1.0以下，然后高級員工每人湊一些錢，雙倍補(bǔ)償?shù)讓訂T工的“損失”，落得個“皆大歡喜”的結(jié)果。

績效考核工作的出發(fā)點(diǎn)是將公司、部門、員工的績效目標(biāo)統(tǒng)一起來，激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和員工效益的最大化。該公司雖然通過績效考核，促進(jìn)了公司年度目標(biāo)的完成，起到了獎優(yōu)罰劣、弘揚(yáng)業(yè)績導(dǎo)向的效果。但很明顯也存在一些問題。站在績效管理負(fù)責(zé)人的角度，L認(rèn)為還需要通過思想工作轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，自覺接受考核；特別是需要獲得董事長、總經(jīng)理等主要領(lǐng)導(dǎo)的力挺（目前領(lǐng)導(dǎo)層是比較支持的）；對現(xiàn)有績效管理體系中的不足需要進(jìn)行修改完善。

面對一些部長、員工們的抱怨，面對有的部門違背績效考核初衷的變相操作，L該怎么辦，是進(jìn)（嚴(yán)格執(zhí)行、處罰違規(guī)）還是退（妥協(xié)、睜只眼閉只眼）？您公司的績效考核有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)呢？

績效考核確實(shí)不簡單，樓主案例中的信息點(diǎn)很多。您提到了6個難題：

首先，3是可以避免的技術(shù)問題，既然都強(qiáng)制分布了，再算一個total package似乎顯得多此一舉。很簡單，把0.5-1.5變成1-2，無非是把基數(shù)降下來。績效差的給基礎(chǔ)獎金，績效好的給多倍，目的不也達(dá)到了么，員工也好接納，你的總額也肯定是固定的。不要去強(qiáng)調(diào)total package的概念，你多了他就少了，不要強(qiáng)調(diào)橫向比較。

第二，4、5、6是機(jī)制本身的問題。我要請教幾個疑問：日常的溝通反饋?zhàn)龅脑趺礃?？績效是怎么評的？直接上級的依據(jù)是什么？

有人會說，直接上級評估有局限性和個人主觀偏見很難避免，那么好了，是不是可以有降低這種個人主觀風(fēng)險的辦法？例如團(tuán)隊(duì)討論決策。

如果貴公司有在做，很好，那么討論的質(zhì)量是不是高？對于輪流坐莊有沒有人提反對意見？評分時忽略層級的差異大家沒有提出異議么？是什么阻礙大家公開公正的討論決策？二線上級扮演什么角色？HR扮演好角色了么？……

最后，1、3、4是理念和推動執(zhí)行時的溝通問題，這個就是leadership了。但如果前面的那些細(xì)節(jié)沒有做好，大家有這樣的抱怨或者歪招不難理解。

總結(jié)一下，我的經(jīng)驗(yàn)績效管理中真正難的是溝通，而且是日常的溝通，是人。不要指望一個績效考核制度或流程的優(yōu)化能解決所有問題，真功夫要花在日常，與其把指標(biāo)做得天花亂墜，不如花在軟功夫的提升上。

現(xiàn)實(shí)管理世界的一個鏡子，從這里我了解到很多管理者對績效評估都怨聲載道。樓主的績效評估難題，很多人看了不僅深有同感，也都很無奈，所以這個案例這么多天也沒人理。

每次看到這樣的案例我都想，盡管有太多的書、課程、老師和公司教別人如何把績效評估做好?？墒菫槭裁雌髽I(yè)集體實(shí)踐的結(jié)果卻如此差？

今天再看這個案例，我突然有一個靈感，我應(yīng)該反著來做！以這個案例作為一個引子，盡量收集績效評估那些不成功的做法，特別是那些讓執(zhí)行者哭笑不得的做法。為什么？壞的榜樣能讓人避免！

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。績效考核是指揮棒，考核的方向引領(lǐng)著公司價值文化的方向。要學(xué)會廣納員工關(guān)于績效考評的箴言和建議，擇有創(chuàng)見者推出，這甚至能促進(jìn)國內(nèi)人力資源這個行業(yè)的發(fā)展呢。

考核過程中，由于考核者水平差異，對標(biāo)準(zhǔn)及考核結(jié)果運(yùn)用的理解不同，在執(zhí)行中會產(chǎn)生差異。例如不同的部門管理者在評估中寬嚴(yán)不一，有的管理者要求苛刻些，因而評估分?jǐn)?shù)偏低；有的管理者仁慈寬松些，因而評估分偏高；有的管理者中庸些，不愿對下屬進(jìn)行區(qū)分，因而評估成績過分集中，相差很少，使評估結(jié)果無法呈正態(tài)分布；有的管理者則比較狡猾些，因?yàn)樵u估成績和晉升級，獎金及勞動合同管理等聯(lián)系緊密，直接涉及到個人的利益，為保護(hù)其下屬的所有員工，將其部屬有區(qū)分地高評，從而期望其員工既能得獎金又不致于被炒魷魚等等，運(yùn)行過程中的這種人為差異，必然造成部門間的不公平。為了消除偏寬，偏嚴(yán)及偏高，人力資源部門與各部門進(jìn)行溝通和反饋，但效果不很理想，部門以各種理由來解釋其考核成績的合理性。部門只考慮自身局部的利益，不按規(guī)定的比例評估，而且不愿作出修改。人力資源部門在考核成績應(yīng)用時，只能按其評價的高低順序不同硬性適用，按照不同的等級，給予不同比例的名額。這樣的做法剛開始還可以維持，因?yàn)轫樞虻南群罂梢詤^(qū)分出優(yōu)劣。但由于評估分?jǐn)?shù)并沒有改變，在晉級活用時遇到了障礙，即考核偏寬的部門其員工在晉級時很容易超過考核評估分的平均要求，而考核偏嚴(yán)的部門其員工往往因成績未達(dá)到要求的平均分而錯過機(jī)會，而事實(shí)上也許這些員工本身可能相差無己，甚至評估分低的員工可能更優(yōu)秀，因而必須找到有效的調(diào)整方法才能保證制度運(yùn)行的公平。