背景：

自2014年1月份，到一家制造企業(yè)任職，職位是業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。

原因是前任突然離職并帶走原來團(tuán)隊(duì)的大部分人，導(dǎo)致部門人員梯隊(duì)斷層，除了主角A，當(dāng)時(shí)任職業(yè)務(wù)經(jīng)理，工作年限4年。

在團(tuán)隊(duì)大范圍離職、新立門戶與公司從事同樣業(yè)務(wù)、成為競爭對手的情況下，A能夠堅(jiān)守下來，非常不容易，所以也很快提拔到主管層級、部門助理。

這個(gè)和大部分故事一樣。作為空降的我，和主角A還是存在不少摩擦，以及我的擔(dān)憂。

擔(dān)憂的事宜：

1. A是個(gè)比較有能力的人，目前公司的一半客戶掌握在他手中，并負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)、項(xiàng)目跟進(jìn)等工作。但A是個(gè)相對心思很深的人，也是很喜歡猜忌別人的人，總是讓人無法敞開地和他溝通?？偸亲屓擞X得他在試探各層面的信息，比如他什么時(shí)候還可以獲得提拔、他的薪酬提升。

2. A是講究團(tuán)隊(duì)利益的人，他能夠帶團(tuán)隊(duì)，但也總是有小團(tuán)隊(duì)概念，比較護(hù)短，也在與公司其他部門合作中，延續(xù)了前任（也就是離職的部門負(fù)責(zé)人）的風(fēng)格，講哥們義氣，在與其他部門合作中言語沖突較多，無法更好處理公司整體的利益平衡。

3.A是非常注重自己權(quán)勢和資源的人，他自己的資源不愿意與我分享，不愿意我同他共同與客戶聯(lián)絡(luò)，在客戶的聯(lián)系當(dāng)中故意排斥我的介入。（比如在與一些大客戶溝通后，有些大客戶會有事情直接找到我，但后續(xù)他都告訴對方不要和我直接聯(lián)系）。

4. 更核心是，我總覺得無法和他足夠信任，也是我無法足夠信任他，他好似也從來不信任我。公司高層的兩位主管總經(jīng)理也是同樣的感覺，A太難讓人琢磨。

在了解到A的性格后，我的思路是：

第一，維持他所掌握的客戶資源，我則更多精力放在另外一部分客戶身上，一方面盡快掌握公司客戶資源（避免前任的搶奪），另一方面也可以彌補(bǔ)自己的業(yè)務(wù)拓展、客戶拓展等方面的經(jīng)驗(yàn)不足。沒有與A形成正面的利益沖突。

第二，給他足夠的業(yè)務(wù)和管理權(quán)限，因?yàn)樗鋵?shí)也是梯隊(duì)當(dāng)中的我的接班人，所以在如團(tuán)隊(duì)管理上，讓他繼續(xù)帶領(lǐng)核心骨干，維護(hù)好目前公司的主要客戶及業(yè)務(wù)，也能夠讓他能夠掌握足夠的基礎(chǔ)管理能力（2014年之前他只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展）。

第三，梳理部門的基礎(chǔ)管理工作，重新建立規(guī)范制度，讓團(tuán)隊(duì)整體進(jìn)入更加規(guī)范的運(yùn)作，以制度管人，而不是單靠個(gè)人。

第四，在獲得A的認(rèn)同下，提拔了3個(gè)業(yè)務(wù)組長，分別管理不同區(qū)域的客戶，一方面是業(yè)務(wù)增長的需要（公司業(yè)務(wù)非常好，2014年、2015年均實(shí)現(xiàn)30%增長），另一方面是分散核心資源的集中度，避免A如果突然離職帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

目前的困境：

總經(jīng)理已經(jīng)與我溝通，計(jì)劃在明年年初升職到副總，仍分管業(yè)務(wù)。

但對于A，作為我首要的接任者（短期內(nèi)還沒有更好的第二人選），可是我仍然無法足夠信任A，感覺從來沒有交心談過、無法達(dá)到相互足夠信任的狀況。

他非?？粗刈约赫莆盏馁Y源、籌碼，維持自己的小團(tuán)隊(duì)，到現(xiàn)在也不愿意讓我接觸其客戶資源（按道理我們是工程性質(zhì)的業(yè)務(wù)，與客戶的協(xié)調(diào)非常關(guān)鍵）?，F(xiàn)在雖然還不能說客戶第一時(shí)間就想到我，但我具體負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，還可以直接與客戶進(jìn)行溝通，掌握行業(yè)的信息及動態(tài)，但如果我升職后，他可能會把所有客戶資源守死，進(jìn)而成為非常大的風(fēng)險(xiǎn)。

在這種情況下，我該如何辦？

個(gè)人覺得：建立和下屬的溝通，學(xué)習(xí)溝通藝術(shù)，加強(qiáng)和下屬的聯(lián)系