2003年正式加入此公司，當(dāng)年的中遠(yuǎn)房地產(chǎn)經(jīng)歷了2007年成功正式更名為遠(yuǎn)洋地產(chǎn)有限公司。在這些年中也同樣經(jīng)歷從項目公司到區(qū)域事業(yè)部，再到城市公司，現(xiàn)階段恢復(fù)事業(yè)部制度的公司戰(zhàn)略變革。早在2009年到2011年，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)先后成立了天津區(qū)域事業(yè)部、北京事業(yè)部、東北事業(yè)部以及商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部。2012年3月，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)開始改革管理架構(gòu)，由原本的三級架構(gòu)變?yōu)槎壖軜?gòu)，即“集團(tuán)—城市公司”。遠(yuǎn)洋地產(chǎn)的北京事業(yè)部和東北事業(yè)部以及天津事業(yè)部被撤銷。當(dāng)時，北京事業(yè)部被撤銷后，區(qū)域內(nèi)8個處于不同開發(fā)階段的房地產(chǎn)項目被劃歸四個項目公司。2015年初始，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)開始海鷗IV，正式實施第四步發(fā)展戰(zhàn)略，恢復(fù)事業(yè)部制度。公司按照區(qū)域正式劃分為四個開發(fā)事業(yè)部，將原有的商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部正式劃分為商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部和寫字樓事業(yè)部。

公司上市后將近十年的發(fā)展歷程，經(jīng)歷了數(shù)次的架構(gòu)調(diào)整，也同樣引發(fā)了諸多相關(guān)的管理方面問題。

2012年北京區(qū)域事業(yè)部變更為北京城市公司，北京區(qū)域事業(yè)部作為遠(yuǎn)洋地產(chǎn)集團(tuán)的主力軍，負(fù)責(zé)開發(fā)北京各個區(qū)縣的所有房地產(chǎn)銷售項目。成立事業(yè)部初始將各個專業(yè)線的人員全部整合，根據(jù)每個人所劃分的區(qū)縣項目不同開展工作，從前期聯(lián)系相關(guān)區(qū)縣建委，到接下來的開工事宜，專人專管，形成區(qū)縣一對一協(xié)調(diào)。變更為城市公司后，同一區(qū)縣的建委可能會出現(xiàn)不同的人去協(xié)調(diào)工作，變成了企業(yè)多人對建委一人的局面。而只有財務(wù)和人力資源是歸集到集團(tuán)統(tǒng)一管理，并在日常工作中對接項目和集團(tuán)之間的事宜。財務(wù)、人力日常工作與城市公司之間有些脫離，公司各專業(yè)人員工作職責(zé)有部分重合。

實行事業(yè)部制或項目分公司制，是根據(jù)公司所處不同時期的不同需要。一般情況下企業(yè)在擴(kuò)張時會采用事業(yè)部制度。事業(yè)部擁有相對獨立的市場、利益和自主權(quán)，責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確。而取消事業(yè)部實行項目分公司制則可以減少管理層級，加強(qiáng)總部的統(tǒng)一控制調(diào)配和人員管理，通盤考慮擴(kuò)張發(fā)展進(jìn)度。

2014年初，集團(tuán)拿地呈現(xiàn)迅猛趨勢。企業(yè)現(xiàn)處于擴(kuò)張時期，于2015年初恢復(fù)事業(yè)部制度。由于各個事業(yè)部的利益都是具有獨立性的，所以容易滋長本位主義。而事業(yè)部的總經(jīng)理在權(quán)責(zé)上也有一定的獨立性，在一定程度上各項費用的支出也比城市公司時有所增加，對集團(tuán)整體控制成本費用不利，而集團(tuán)總部對事業(yè)部的監(jiān)控也增加了相應(yīng)的難度。

無論是事業(yè)部制度還是城市公司制，都是企業(yè)戰(zhàn)略的策略，各有各的優(yōu)勢，也同樣各有各的弊端，重要的是日常工作中的協(xié)調(diào)，如何盡可能規(guī)避這些弊端。

個人覺得具體問題具體分析，根據(jù)具體的實際情況，制定相應(yīng)的政策