兩年前，我被公司外派到一家生產(chǎn)企業(yè)做財務經(jīng)理，管理4個人的財務團隊，大部分都是80后，且全部是女人。工廠地處一個山區(qū)小城，貧富差距不大，人員流動不高，除了我和財務總監(jiān)是總部外派，其余全部是當?shù)貑T工，團隊較為穩(wěn)定。加上我所在的總部是是一家國企，財務管理各方面比較規(guī)范，本以為這樣的團隊應該比較好管理，但工作沒幾天我就發(fā)現(xiàn)遠沒我想象的簡單。

首先，這個團隊的銷售會計和成本會計水火不容，發(fā)現(xiàn)問題誰也不互相溝通，嚴重影響工作效率，平時還要浪費大量時間處理兩個人的矛盾。其次，由于新財務系統(tǒng)系統(tǒng)上線時間較短，人員熟練程度不足，只有成本會計是從頭到尾跟著上線走過一遍流程的，因此其他人經(jīng)常要問她怎么操作，有時候一句話講不清楚出錯還要被她責備，搞得每個人都覺得很疲憊，工作上也很難進步。最后，也是最關鍵的一點，就是這個工廠除了財務和辦公室，其他每個部門都有績效工資，理由是總經(jīng)理認為這兩個部門的基本工資已經(jīng)比別的部門普通員工高（其他部門內勤基本工資一般在2000元，財務為2500元，但績效工資會根據(jù)業(yè)務情況有較大的差異），且工作很難像其他部門那樣量化，因此一直拖著只說讓財務先自己拿考核方案。

于是我上任的第一件事就是跟財務總監(jiān)定一個能讓總經(jīng)理信服、同時也能改善目前團隊協(xié)作問題的績效方案。一是要先解決團隊合作問題，激勵大家工作積極性，同時也要讓總經(jīng)理能平衡各部門關系，因此最終確定了“績效工資=按級別確定的績效基數(shù)*崗位系數(shù)*工作完成情況得分”的考核方案。

首先，先按財務經(jīng)理/主管/會計/出納的職務級別確定一個績效基數(shù)（低于業(yè)務部門普通崗位績效平均數(shù)的20%左右），但之間差異基本僅有100-200塊，目的是考慮到職位只有1-2個，不宜把差距拉的太大；其次為激勵其他人員工作積極性，又設立了不同的崗位系數(shù)，在績效基數(shù)存在差異的情況下，可以通過崗位系數(shù)彌補，同時也鼓勵大家通過輪崗進行不斷提高，比如成本會計績效工資是550元，跟經(jīng)理差150元，但由于其崗位本身比較重要，可以定到1.2的系數(shù)，經(jīng)理仍是1.0的系數(shù)，綜合算下來和經(jīng)理只差40塊錢；最后是工作完成情況得分，每月由財務經(jīng)理按百分制確定每個人的工作計劃，并按完成情況打分，得分80分以下的直接無績效，這其中最重要的一項是團隊得分，占了總分的40%。由于財務每月工作相對固定，且要按照總部要求提供很多數(shù)據(jù)，因此總部每月會給一個各公司財務工作質量排名，如果拿到總部第一，意味著各崗位完成的工作情況都很好，那每人會加10分，如果第二則拿到團隊滿分40分，第三名則要倒扣10分（總共7家公司參與排名）。這樣一來把每個人的工作都和團隊緊密聯(lián)系起來，“只有團隊成績最好每個人才有績效工資”這一理念成為我們有力的考核工具，也正是這一理念，在今后將近兩年的時間里，發(fā)揮了極為重要的作用。

考核實施后一年多，再也沒浪費什么時間在處理內部矛盾上，大家的默契也逐漸形成，能力強的還會主動給他人解答問題，每月團隊排名從沒有掉出前三，成為所有下屬企業(yè)里拿第一名最多的團隊，更讓我意外的是，當我說打算進一步提高獎勵幅度，把內部培訓引入考核項目時，大家居然說不用了，我們都習慣了有問題直接問問別人就解決了，再弄什么培訓拿錢衡量就沒意思了。

通過這件事，我第一次深刻理解了績效管理在企業(yè)中發(fā)揮的重要作用。財務工作相對固定，很多企業(yè)并不對財務人員進行考核，但當傳統(tǒng)的職位晉升給不了年輕人快速提升的空間時，管理者就該考慮如何進一步激發(fā)員工工作積極性，尤其是當工作重復性越來越強時，結合財務工作專業(yè)性強、基本屬于干到老學到老的職業(yè)特點，給予員工更多的學習機會，通過輪崗、各種培訓等養(yǎng)成終身學習的工作習慣，創(chuàng)造一個比學趕超的良好氛圍，讓大家共同進步，營造個人和企業(yè)雙贏的局面。

個人覺得：必須制定規(guī)范的績效考核制度，實施績效考核