互聯(lián)網(wǎng)公司的對外投資在2014年進入了白熱化的階段，尤其以BAT為突出，2014年年底，我進入了深圳的一家互聯(lián)網(wǎng)公司的財務(wù)部（一級部門）下屬的投資公司管理部門工作。由于這個部門是歸屬于財務(wù)部，是財務(wù)部下面的子部門，因此它的基礎(chǔ)工作還是財務(wù)，是財務(wù)端的投資公司的管理，工作涵蓋月度及季度財務(wù)數(shù)據(jù)的收集與分析，投資管理工作的財務(wù)支持。

另外，企業(yè)發(fā)展部（一級部門）下設(shè)置了投資并購部門，此部門下設(shè)投資后管理組，此組牽頭負責投資公司管理的全方面的工作，組織獲取財務(wù)、法務(wù)的同事對管理工作提出的專業(yè)判斷，綜合商務(wù)考慮后提出最終意見。

我入職時，財務(wù)部下屬投資公司管理部主要負責財務(wù)支持，隨后此部門正不斷地開拓外延職責，以增強部門在公司的智能與價值：1、進行更為詳盡的投資公司分析報告，并向?qū)徲嬑瘑T會匯報；2、引入董事會辦公室的資深同事，開展與投資公司之間合作的工作；3、引入投行人員以及研究員，進行商業(yè)分析；等等。

隨著財務(wù)部下屬投資公司管理部外延的擴展，企業(yè)發(fā)展部下屬投資并購部門的投資后管理組也在穩(wěn)固自己的陣營并向財務(wù)領(lǐng)域延伸，他們開始自己要求共享財務(wù)信息，更深入地分析投資公司的情況，如涵蓋財務(wù)數(shù)據(jù)等信息，等等。

據(jù)此，我明顯看到兩個部門正進行內(nèi)部激烈的競爭，請教一下：一個公司下面具有非全面重疊職責功能的兩個部門進行競爭，是否存在必要性以及是否能夠優(yōu)化配資公司資源？

個人覺得：可以先進行一些財務(wù)管理的培訓，制定財務(wù)管理政策