一次組織內(nèi)部業(yè)務(wù)調(diào)整，工作重新劃分后需要把一個團隊分成三個執(zhí)行小組負責三塊不同的業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)類型上來看大致可以分成從無到有的開拓型業(yè)務(wù)、百尺竿頭更進一步的進取型業(yè)務(wù)、平穩(wěn)運轉(zhuǎn)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。此時我有三個在領(lǐng)導(dǎo)能力和經(jīng)驗上合格的下屬，但我需要確定每個人負責的業(yè)務(wù)。

開拓型業(yè)務(wù)對于團隊業(yè)績來說是增值性的，公司對這部分要求不高，重在探索；進取型業(yè)務(wù)是公司比較有把握的，需要進一步推動的；現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)是團隊目前的核心價值，也是支持其他兩項業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的財力保障。從歷史經(jīng)驗來看三個人能力上負責哪塊業(yè)務(wù)都能勝任，但我希望他們能在不同的業(yè)務(wù)類型中人盡其才，在不同類型的業(yè)務(wù)中充分發(fā)揮各自的作用。三個人能力目前看不相上下用A、B、C代指，性格上看A的闖勁更足創(chuàng)新思維豐富，B穩(wěn)健也不失拼勁擅長在現(xiàn)有條件下優(yōu)化策略，C較為穩(wěn)重保守但業(yè)務(wù)執(zhí)行堅決。經(jīng)過簡單的思考，我按照性格和業(yè)務(wù)類型的契合程度做了分配，A負責了開拓型業(yè)務(wù)、B負責進取型業(yè)務(wù)、C負責現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。對于這樣的分配我認為是非常合理的，也就放手給三人各自發(fā)展，認為三項業(yè)務(wù)都能得到最好的發(fā)展?，F(xiàn)金牛領(lǐng)漲大市，進取型逐步成熟，開拓型錦上添花是我希望達成的結(jié)果。

但現(xiàn)實的情況卻讓我大跌眼鏡，一年過去A負責的開拓型業(yè)務(wù)已經(jīng)小有成效，創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮，已經(jīng)能為公司帶來穩(wěn)定利潤；B負責的進取型業(yè)務(wù)更是有聲有色，資金周轉(zhuǎn)率高，收入利潤均大幅提高；而C負責的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)反而沒跟上大市的發(fā)展，處在停滯甚至退步的狀態(tài)。這樣的結(jié)果是大大出乎我的意料的，A、B兩人的業(yè)務(wù)有聲有色，但C負責的公司收入支柱業(yè)務(wù)增長緩慢錯過很多機會，對于公司整體來說損失很大。

我想我有必要反思我的任命思路，我和基層員工逐一會談，也和一些有過類似經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)交流，從他們的反饋中我想我忽略了管理中一個問題——“需要給不同的下屬不同的壓力，不能忽視進取心的作用！”。我在劃分業(yè)務(wù)類型時候犯了一個錯誤，誤以為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)只需要穩(wěn)健運轉(zhuǎn)就好，而在今天無時無刻不存在的創(chuàng)新變化浪潮中，不進步就是后退。其他競爭對手投入了更多的精力和資源對成熟業(yè)務(wù)進行模式創(chuàng)新，而我任用了缺乏進取心的人負責成熟業(yè)務(wù)并且沒有給合適的壓力，權(quán)重最大的業(yè)務(wù)反而在競爭中敗下陣來。相信C在我任命中也領(lǐng)會到了穩(wěn)健的意圖，于是他對自己工作也有求穩(wěn)的自我暗示，導(dǎo)致了整個業(yè)務(wù)處在一種滯漲狀態(tài)。而A、B兩人自我激勵更強，進取心在業(yè)務(wù)中起到了決定性的作用，兩塊相對較小的業(yè)務(wù)短時間內(nèi)有了長足的進步。

我反思之后，我想我在管理中只考慮了業(yè)務(wù)類型但忽略了對業(yè)務(wù)重要性的排序，也忽視了對不同人給予不同壓力的管理技巧。這個經(jīng)驗讓我明白在管理上不能用性格和業(yè)務(wù)類型簡單的匹配，進取心對業(yè)務(wù)發(fā)展十分關(guān)鍵，針對不同下屬的壓力管理也非常重要。

個人覺得：很有啟發(fā)，值得借鑒