公司介紹：

A公司作為跨國(guó)大型企業(yè)，業(yè)務(wù)包括零售、倉(cāng)儲(chǔ)等多個(gè)板塊。公司采用全球統(tǒng)一的組織架構(gòu)。即在零售業(yè)務(wù)單元，按經(jīng)營(yíng)范圍不同分為不同類目，每個(gè)類目下分為采銷團(tuán)隊(duì)，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。其中，采銷團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)銷售額和利潤(rùn)等核心指標(biāo)，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商的訂單處理，送貨監(jiān)督等，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)網(wǎng)站頁(yè)面的優(yōu)化，促銷實(shí)施等。三個(gè)團(tuán)隊(duì)互相制約，并互相配合來達(dá)成業(yè)績(jī)。

問題描述：

作為采銷部門，我所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，不論是銷售額還是利潤(rùn)都很大程度上受到其他部門的制約，比如：如果訂單的采購(gòu)數(shù)量偏低，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品缺貨，影響銷售額。換句話說采購(gòu)的KPI指標(biāo)會(huì)被供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的動(dòng)作所影響。

作為一家在全球范圍內(nèi)享譽(yù)盛名的以科技實(shí)力聞名的互聯(lián)網(wǎng)公司，采用全球統(tǒng)一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括訂單預(yù)測(cè)系統(tǒng)、出單系統(tǒng)和退貨系統(tǒng)等。同時(shí)，作為互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)，公司每天要面對(duì)數(shù)以千萬計(jì)的訂單數(shù)量，靠人工的方式肯定不是根本的解決方式，理由有二：第一、人工的效率不高，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，靠人工完成必然伴隨著雇傭大量的人力，這是非常高昂的成本，無從有效降低企業(yè)邊際成本和體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。第二、人工處理海量信息，存在著不確定性。不同的人處理同一信息可能有不同的結(jié)果，即使同一個(gè)人處理同一個(gè)信息，也可能不一樣。所以，靠人工處理的方式行不同?；诖?，公司全球追求的目標(biāo)是完全自動(dòng)化，即靠系統(tǒng)邏輯來自主完成業(yè)務(wù)需求，人只負(fù)責(zé)研發(fā)和調(diào)整系統(tǒng)邏輯。自動(dòng)化比例就成為了供應(yīng)鏈部門最核心的考核指標(biāo)。

而系統(tǒng)邏輯往往是根據(jù)美國(guó)和歐洲市場(chǎng)的狀況研發(fā)出來的，應(yīng)用到中國(guó)市場(chǎng)以后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)處理的結(jié)果存在很大的偏差。例如：在新品訂單階段，根據(jù)系統(tǒng)邏輯，我們會(huì)對(duì)一些重點(diǎn)產(chǎn)品下非常少的采購(gòu)訂單。如果不加校正，會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重缺貨，營(yíng)銷銷售。而如果要修改它，就必須有供應(yīng)鏈的同時(shí)靠人工修改結(jié)果，而這又會(huì)影響自動(dòng)化的指標(biāo)。為此，采銷和供應(yīng)鏈部門多次溝通未果，導(dǎo)致雙方關(guān)系非常緊張，配合度進(jìn)一步下降。

難點(diǎn)所在：

1、供應(yīng)鏈同事如果人工修改系統(tǒng)訂單，勢(shì)必會(huì)影響自動(dòng)化率，導(dǎo)致其績(jī)效難以達(dá)成。

2、供應(yīng)鏈部門和采銷部門是平行部門，互相并無匯報(bào)關(guān)系，沒有很強(qiáng)的約束性。

3、中國(guó)市場(chǎng)的具體情況比較特殊，其規(guī)律和歐美市場(chǎng)存在很大的不同，導(dǎo)致全球研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的系統(tǒng)邏輯調(diào)整遲遲不能完成。

管理困惑

1、作為職場(chǎng)中人，如何有效的管理這種跨部門的協(xié)作與溝通？

2、針對(duì)一線業(yè)務(wù)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的管理或者業(yè)務(wù)硬傷，職業(yè)、有效的處理方式是什么？

個(gè)人覺得：應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)跨部門溝通能力，加強(qiáng)部門間的溝通