我就職于S股份有限公司，該公司大股東為當(dāng)?shù)貒Y委，A股深市上市公司。我大學(xué)本科畢業(yè)后就進(jìn)入S公司工作，從一線部門普通員工做起，現(xiàn)當(dāng)任Z職能部門經(jīng)理，管理一個14人的小團隊。

在S公司，一線部門承擔(dān)公司日常的生產(chǎn)保障任務(wù)，職能部門負(fù)責(zé)公司總體規(guī)劃、資源統(tǒng)一配置和協(xié)調(diào)和績效考核等。相比一線部門，職能部門人數(shù)少得多，一崗多能，對員工的綜合素質(zhì)要求比較高。相比其他職能部門，我所管理的Z部門務(wù)實的業(yè)務(wù)多，務(wù)虛的業(yè)務(wù)少，工作量非常飽和，年終按項目完成率和差錯率等硬性KPI指標(biāo)進(jìn)行考核。每個職員都要具備獨當(dāng)一面，獨立完成任務(wù)的能力，而且這些崗位有一定的利益誘惑，對個人道德品質(zhì)要求很高。

職能部門由于盤子小，人事任免，薪酬激勵和培訓(xùn)計劃都由公司人力資源部和培訓(xùn)中心統(tǒng)一規(guī)劃和管理，職能部門的負(fù)責(zé)人在這幾個方面權(quán)限非常有限。S公司由于受到地方國資體系薪酬制度的約束，在同行業(yè)或者同等規(guī)模的公司中處于中等偏下水平，近年來，隨著公司的規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)量增長迅猛，各崗位工作量增長明顯，但即使公司盈利及利潤增長情況良好，員工工資漲幅也非常小。

Z部門是三年前由我?guī)ш牬罱ǖ?，多個業(yè)務(wù)骨干一直跟著干到現(xiàn)在，從雜亂無章到規(guī)范化管理，共同克服了很多困難，打了多場勝仗，分享了無數(shù)悲喜。

這三年這些骨干從單身到已婚，從瀟灑青年到為人父母，從無房到開始供房，人生歷程也進(jìn)入到了一個新的階段。這些變化使他們對工作成就感和薪酬回報有了更高的期望。但是公司待遇的現(xiàn)狀讓他們非常沮喪，甚至近年來由于對國企招待費、考察費、培訓(xùn)費和活動經(jīng)費的限制，福利還不如以前。

今年，Z部門工作量的增長超過預(yù)期，在部門現(xiàn)有人員配置情況下，每個人的工作量基本上增加了三分之一，而且還會持續(xù)增長。人力資源部由于有人員控制的績效指標(biāo)，對職能部門員工人數(shù)指標(biāo)限制的非常嚴(yán)格，我多次向人力部及分管副總反映情況，提出加員，雖然口頭上均表示同意，但人員遲遲不到位。提出對現(xiàn)有人員給予加班補貼，未被同意。提出對部門關(guān)鍵崗位的薪酬序列進(jìn)行重新梳理，并調(diào)增檔級，未被同意。

其中幾個平時很肯干，能挑大梁的業(yè)務(wù)骨干，今年也開始頗有怨言。他們的負(fù)面情緒，對部門其他員工影響較大。對上級領(lǐng)導(dǎo)和平級部門，我積極爭取資源，但由于各種制約，短期內(nèi)難以得到有效的改善。對下屬，我雖然帶頭苦干，精神激勵，但是對他們想要的實質(zhì)性物質(zhì)激勵卻無能為力。在大增，團隊的積極性和戰(zhàn)斗力卻在下降，年底部門績效考核“完成率”指標(biāo)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

個人覺得：1、人事任免，薪酬激勵和培訓(xùn)計劃都由人力資源部和培訓(xùn)中心統(tǒng)一規(guī)劃和管理，職能部門的權(quán)限非常有限：建議和上級溝通多爭取你們在HR方面話語權(quán)。

2、可否謀求從其他方面給以照顧，比如休假、平時的福利、員工的評獎、培訓(xùn)、晉級等等。