2011年1月TTKD公司原總經(jīng)理因故突然辭職，并帶走了市場銷售和技術(shù)生產(chǎn)方面6、7名業(yè)務(wù)骨干。

同年4月我在財務(wù)總監(jiān)任上受命擔(dān)任常務(wù)副總并主持工作。

當(dāng)時的情況是：幾名核心骨干流失，業(yè)務(wù)能力減弱；人事變動導(dǎo)致人心浮動；公司未獲訂單，業(yè)績壓力很大。

為盡快解決當(dāng)前困難情況，并為日后公司有序發(fā)展打下基礎(chǔ)，我自己設(shè)定了基本工作目標：1、抓市場，完成年初的業(yè)績目標；2、抓人事，組建一支穩(wěn)定、強悍的團隊；3、抓績效，獎優(yōu)罰劣、獎懲分明。

面對困難，我決定解決主要矛盾，從制度改革、建立績效體系入手改組團隊，并挖掘新的利潤增長點。

我采取了三項主要措施：

1、修定薪酬及績效制度，制定獎勵方案，明確加薪和晉升機制。區(qū)別不同崗位類型，重新設(shè)定薪酬體系。并明確年底公司獎金包和個人獎金的計算方法。

2、調(diào)整市場部架構(gòu)，扁平化管理；選任市場總監(jiān)，并充分授權(quán)。

之前市場部設(shè)六個大區(qū)，劃片負責(zé)全國18個鐵路局。區(qū)域設(shè)置區(qū)域總監(jiān)，帶領(lǐng)4-5名業(yè)務(wù)經(jīng)理開展工作。這種管理方式的最大問題是區(qū)域總監(jiān)常常“擁兵自重”，公司方針、命令不能被有效貫徹，市場總監(jiān)不能有效開展工作。因此我撤銷區(qū)域設(shè)置，改為每名業(yè)務(wù)經(jīng)理負責(zé)一個鐵路局，直接向市場總監(jiān)匯報。

同時，在業(yè)務(wù)經(jīng)理中選拔了一位有業(yè)績、有思想、有干勁、年紀輕的人擔(dān)任市場總監(jiān)，充分委以其工作權(quán)力。

3、拓展市場領(lǐng)域，挖掘并推動服務(wù)收入作為新的利潤增長點。

我們是設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，以往都是賺取設(shè)備銷售收入，由于鐵路市場的特殊歷史情況，售后服務(wù)通常是應(yīng)急性并且免費的。

我上任后，力推售后服務(wù)部開展服務(wù)收費，制定定期服務(wù)方案和價格體系，積極同客戶溝通、談判。當(dāng)年就產(chǎn)生了良好的業(yè)績，并為日后持續(xù)服務(wù)收費奠定基礎(chǔ)。

最終，在不利的環(huán)境下，2011年末公司營業(yè)收入超額完成6%，其中服務(wù)收入超額完成63%；凈利潤超額完成19%；員工收入實現(xiàn)增長，凝聚力提高；本人受到公司董事會的表彰。

這段經(jīng)歷給公司和我個人都帶來很多裨益：

1、公司順利地度過了人事變動和市場低迷引發(fā)的危機，并取得了很好的業(yè)績。

2、這段工作奠定了我在公司中的地位，獲得了領(lǐng)導(dǎo)的信任和同事的支持。

3、這段工作是對我以往管理實踐經(jīng)驗和能力的檢驗和提升，使我對“識人用人”和“制度激勵”有了更深刻地理解。

通過這段經(jīng)理，我深刻認識到：

1、高級管理者的重要工作是識人用人尊重人，并充分授權(quán)。

2、要追求管理上“無為而治”，就必須做到“制度有為”。

3、信任授權(quán)與約束監(jiān)督相輔相成、不可偏廢。

后續(xù)：隨著時間的推移，我對績效薪酬體系的作用逐漸感到困惑。員工并不像第一年剛開展績效時那樣積極，績效對工作效率刺激作用越來越不明顯。站在公司角度，是否還需要績效體系，或者如何構(gòu)建一個長期可靠、運行良好的績效體系，我希望同大家探討。

個人覺得：把手要為組織未來發(fā)展和當(dāng)前績效負責(zé)。大多時候，業(yè)績客觀上取決于市場容量和企業(yè)發(fā)展空間，當(dāng)然也取決于主觀努力。一把手很大部分精力是在為公司拓展發(fā)展空間，拓展空間的方法很多，而且難以立馬就見效，就像以年為單位落子下圍棋一樣，一年走一步、一步一步走出來，才會圈住地盤、贏得企業(yè)發(fā)展空間，而這個布局的過程還需要當(dāng)前的業(yè)績來維持，活到未來把命續(xù)上。