2014年，中國西北部的蘭州拉面餐飲模式隨著“東方宮”品牌和模式的成功，大舉向東南部地區(qū)蔓延，由于我本身是蘭州人，對蘭州拉面的感情和產(chǎn)品自信使我萌生了在北京投資拉面館的念頭，同時(shí)，由于拉面館在餐飲業(yè)屬于進(jìn)入門檻低、投資相對小的一種快餐模式，因此成為了我當(dāng)時(shí)一個(gè)非常好的餐飲創(chuàng)業(yè)選擇。2014年末，我的拉面館正式開張，但一年多對于這個(gè)面館的經(jīng)營，則使我體會到了曾經(jīng)無法預(yù)料的難題和困境。

首先，蘭州拉面館的餐飲特點(diǎn)和投資選址。

蘭州拉面具有制作方便、翻臺率高、可標(biāo)準(zhǔn)化等特點(diǎn)。一般制作一碗面的大概時(shí)長為 2-3分鐘，顧客吃完一碗面的時(shí)間大約為5-10分鐘，這十分符合快餐業(yè)的特點(diǎn)。其次，蘭州拉面屬于蘭州地方小吃，口味雖有大同小異，但是比較容易標(biāo)準(zhǔn)化，在兼顧標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，還可以滿足顧客關(guān)于濃淡、面的粗細(xì)、配料等的個(gè)性化需求。

在初期拉面店的投資選址中，我基于快餐的特點(diǎn)考慮，希望能夠開設(shè)在寫字樓群周邊區(qū)域，希望能夠覆蓋3-5個(gè)寫字樓，同時(shí)兼顧幾個(gè)社區(qū)。如此，中午主要供給上班族，晚上主要供給周邊社區(qū)，可以滿足全天兩個(gè)重點(diǎn)時(shí)段的經(jīng)營需要，以保證拉面店的營利。最終，我將拉面店的選址定在朝陽區(qū)團(tuán)結(jié)湖街道，這里是北京主要的大型社區(qū)之一，面館北面和南面均有寫字樓，步行時(shí)長約5-10分鐘。這樣的選址基本上滿足了我預(yù)期的顧客覆蓋能力。

其次，拉面館的投資模式。

拉面館的投資模式主要分為自營和加盟兩種。但自營的難度主要在于對從業(yè)人員的招聘和管理，拉面湯料的秘方和拉面料的采購上，考慮到這些方面我們沒有足夠的解決能力，所以加盟這種相對省心和能夠使店鋪迅速走上軌道的方式成為了我的最優(yōu)選擇。

在加盟品牌的選擇上，在品牌知名度高但加盟費(fèi)昂貴的“東方宮”和口味同樣優(yōu)質(zhì)、加盟費(fèi)相對合理的小品牌之間，我最終選擇了后者。因?yàn)楫?dāng)時(shí)北京的拉面品牌已經(jīng)百花齊放，顧客對品牌并沒有清晰、絕對的認(rèn)知，所以考慮到性價(jià)比，后者是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

但是，拉面館順利開張之后，經(jīng)營狀況并不如我所愿，在過程中遇到了一系列經(jīng)營和管理難題，我也遭遇到了很多困惑。

難題一：蘭州拉面館的民族特性和地緣屬性。

不同區(qū)域相互排斥。蘭州拉面館的從業(yè)人員多為穆斯林，與漢族從業(yè)人員的比例基本在1:7-1:8左右。此外，這些穆斯林從業(yè)者不僅排斥漢族的從業(yè)者，他們內(nèi)部來自不同區(qū)域的人，關(guān)系也是相互排斥的。當(dāng)一個(gè)面館里有來自兩個(gè)或以上不同區(qū)域的從業(yè)人員時(shí)，他們就會在工作中抱團(tuán)、相互對立，不合作、相互推脫責(zé)任。

后期擴(kuò)充產(chǎn)品的局限性。眾所周知因?yàn)槟滤沽志芙^豬肉，所以在后期產(chǎn)品的多樣化和創(chuàng)新上，則非常局限。此外，在日常的材料采購上，由于穆斯林從業(yè)者的戒律問題，也要避免很多的因素和沖突。另外，穆斯林民族每年都有齋月，在齋月期間，他們要早起、進(jìn)食，這也對其在齋月期間的工作狀態(tài)產(chǎn)生了很大的影響。

難題二：從業(yè)者還有教育程度普遍較低的問題，難以接受現(xiàn)代化的管理模式。

親族式的管理而非組織型的管理。拉面管的工作人員大多是同村人員共同出外打工，其中大部分屬于親族關(guān)系，在管理中小輩聽長輩的，從業(yè)時(shí)間短的聽從同業(yè)時(shí)間長的，但是他們對于現(xiàn)代型的餐飲管理模式是排斥的、不接受的。因此，當(dāng)我希望以一種有組織有紀(jì)律的現(xiàn)代管理模式來管理時(shí)，會遇到他們心態(tài)上和行為上的反感，管理方式很難執(zhí)行。

難題三：行業(yè)用工荒。

行業(yè)的高流動(dòng)性。很多人說，“不服管，可以開除再找”。殊不知，隨著北京拉面館的新建和不斷擴(kuò)張，拉面館林立，出現(xiàn)了用工荒。這個(gè)地兒干不好，換一個(gè)地方，馬上能找到新的工作，而且只要一換工作，工資還有可能會漲。雖然希望得到穩(wěn)定的工作和收入，可是從業(yè)者對被開除并沒有壓力。不同面館之間的從業(yè)者會相互介紹工作，如果遭遇到與管理者有爭執(zhí)或者對事情有看法，他們還有可能出現(xiàn)罷工或者集體罷工的情況。此外，有時(shí)當(dāng)一個(gè)從業(yè)者被開除，他還會帶著店里熟悉的人，或者徒弟一起辭職。如此，這種有恃無恐的態(tài)度就給門店的正常經(jīng)營帶來了很大的問題。

難題四：誰來把控產(chǎn)品質(zhì)量？

由于是外行人管內(nèi)行人，產(chǎn)品質(zhì)量由誰說了算則是一個(gè)重要的問題。當(dāng)管理者認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量存在問題而需要改善時(shí)，改善的方能、技能卻存在于從業(yè)者手中，管理者無能為力。其次，管理者對于拉面本身的各要素沒有深入的研究，最后只能被內(nèi)行人牽著鼻子走。而內(nèi)行人卻沒有一套把控產(chǎn)品質(zhì)量的方法和評定標(biāo)準(zhǔn)，這種相互之間的認(rèn)識、能力錯(cuò)位成為了巨大的問題和隱患。

在管理中，不只遭遇到了管理難題，我也遇到了一些進(jìn)退兩難的困境。

困境一：廚師長該不該用？

拉面行業(yè)的廚師長，需要從業(yè)時(shí)間久、經(jīng)營老道、業(yè)務(wù)熟練。平時(shí)，要對每一位后廚人員進(jìn)行工作分工、每日清點(diǎn)原材料和開列采購清單，關(guān)鍵時(shí)刻還要能隨時(shí)頂替任何空缺的職位?？梢哉f，廚師長的存在和得力，可以幫餐廳開源節(jié)流，同時(shí)往往由于其在業(yè)內(nèi)有一定的資歷，大部分的從業(yè)者都愿意服從廚師長的指揮。

但是也可能存在廚師長一人獨(dú)大的問題。由于管理者的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)缺乏，在采購和生產(chǎn)中完全由廚師長把控，最終管理者會對日常流水失去把控能力，也容易在與廚師長有任何爭執(zhí)時(shí)，出現(xiàn)集體罷工的問題。

困境二：如何對低素質(zhì)的從業(yè)人員進(jìn)行管理和培訓(xùn)？

現(xiàn)代管理模式具有組織、高效和績效考評的優(yōu)點(diǎn)，但是這套模式在面對低素質(zhì)的從業(yè)人員時(shí)，顯得蒼白無力，如何用靈活的模式結(jié)合他們的民族特性，使他們更容易接受這樣的管理模式？有哪些成功案例？

個(gè)人覺得：蘭州拉面是否可以考慮不依賴無法管理的當(dāng)?shù)厝俗雒?/span>