結(jié)合我本人的工作經(jīng)歷。我工作4年做過基層也做過管理，后面做了總助，對公司管理中出現(xiàn)的許許多多問題也見了很多。關(guān)于提出的“領(lǐng)導認為只需要金錢就能激勵員工的說是錯誤的”我有著自己的幾點看法。下面首先我談一下自己對管理團隊（注意小團隊）的感受。

管理團隊無外乎與管理“人”和“事”。

管理“人”上我認為應該分為三個階段，“錢—權(quán)—德”，也就是所謂的金錢管理，權(quán)利管理，道德管理。正如前面提到的為什么大家認為金錢激勵員工的做法是錯誤的，其實并不在與金錢管理不正確，而是金錢管理只是管理員工中一項應該該給予員工的權(quán)利，如果你用員工的權(quán)利去來拉攏人心、凝聚隊伍，那樣的隊伍毫無戰(zhàn)斗力，因為給予他們的金錢是他們用自己的付出換來的相當于本就是他們自己的東西，用別人的東西去激勵別人的做法是行不通的。同時任務金錢雖然不是必要的，但是是每個人都需要的。

1、 金錢管理。這里是指用超出員工預期的金錢去激勵員工，這樣的做法是最直接最有效也是短時間內(nèi)最能讓隊伍有凝聚力的做法。比如有這么個故事：年底給某個員工發(fā)績效獎金，按公司規(guī)定員工應該領(lǐng)取5萬，當老板叫員工去辦公室面談發(fā)獎金時，會告訴他今年年底發(fā)給他3萬，員工略微有點失望，這時老板問起員工家中小孩生病的事，員工開始訴苦，這時老板又拿出了2萬給了員工，說算是給他小孩看病的錢，這樣一來員工算是對老板有很大的感激之心。這個例子其實告訴我們并不是需要像那個老板那樣去做，只是告訴大家每個人出來工作第一位的應該是覺得應有的待遇，只有讓他們時不時的得到一些超預期的回報和金錢獎勵，會對管理有所幫助。

2、 權(quán)利管理。這是一門比金錢管理更加高深的學問。但是他首先是建立在金錢管理的基礎(chǔ)上，應為金錢管理是對每個員工工作動力的最基本保障，有個這些他們才會去謀求那應得福利意外的東西，也是所謂的有“上進心”。給員工一定的權(quán)利，讓他有種工作生活升華的感受，他會對公司和企業(yè)盡12分勁，因為工作在給他帶來物質(zhì)生活滿足的同時還給他帶來了精神層面的享受，而且說不定物質(zhì)生活還能更好，因此恰當?shù)臋?quán)利管理和放權(quán)也是管理員工、激勵員工的方法。

3、 道德管理。這里應該算是管理的最高層面，以公司領(lǐng)導的個人魅力來感染一個團隊，雖然說靠個人魅力比較有難度，但毫無疑問這種方法最能抓住人心，讓員工死心塌地，而能做到這一點的老板以上兩點絕對早已爛熟于胸，絕對不會應為待遇或是地位的問題讓員工離隊的。

我認為能做到這三點應該能很好的管理一個團隊。其實激勵員工和做市場營銷類似，你需要很清楚、很明白的知道你的員工需要什么。有的人需要金錢，有的人需要好的工作環(huán)境，有的人需要的是一份穩(wěn)定沒什么壓力的工作，不同的人有不同的需求，也就用不同的激勵方式。我也就這事兒問過公司的幾位同事。A女，銷售經(jīng)理，45歲，在公司也有很多年月，業(yè)績突出，卻拒絕了公司連升兩級的要求。問過她她說她那么大年紀，當領(lǐng)導需要費心費神，還不如呆一個地兒做個小銷售來的自由。而另外的人卻爭相去哪個位置。因此對于員工的激勵最重要的不是錢，而且給他他所需要的東西，正如那句話說的“你給了我一車香蕉，而我想要的卻是一個蘋果”。

而作為管理者，我覺得我們應做到這幾個“Wei人”。第一個“圍”人，作為管理者要經(jīng)常走進員工中，圍繞員工來開展工作，而不是以自己為中心，要讓員工有歸屬感，要知道你的錢都是他們幫你賺的。第二個“維”人，對于下屬要給予積極的鼓勵，無論是精神還是物質(zhì)上，都要維護好，應為他們才是企業(yè)的動力來源，第三個“為”人，每一個領(lǐng)導者都要有自己的為人處事的風格，會作為，而不是平平淡淡的被下屬評價為還好吧、一般般之類，只有你真正影響到了他們甚至讓他們恨透頂了也不錯吧。

這是我這兩年管理工作中總結(jié)出來的一點經(jīng)驗，至少目前為主當初帶的團隊還完整的存在著。上面說的都是管“人”，至于管“事”我大概說一下：管事分對公還是對私，對公應該采取對事不對人，對私應該采取情感管理，公私分開，公平處理是原則。

以上是我本人的一些管理看法，實際中我也遇到一些問題比價矛盾，列在下面希望得到大家的意見。

Case 1公司現(xiàn)在大概7千人左右，銷售是公司的最為重要的隊伍，大概全國的營銷人員有800左右，每個省都設有一個小辦事處，每個大區(qū)有個代表處。銷售人員是原來7個子公司的所有銷售員合并起來再次分配到各地的，有的是老熟人可有的是新面孔?，F(xiàn)在出現(xiàn)的問題就是一部分老的業(yè)務員重新分牌后到了新的市場，原有客戶資源交接完，到新市場發(fā)現(xiàn)工作難于進行，收入大幅度減少，有不滿情緒，而一些新的銷售員分配到的地區(qū)就更差，但是很努力業(yè)績也很好甚至有的業(yè)務員私下表示過想去那些老銷售員不愿意呆的地方，這讓我很矛盾。應為銷售的大合并是公司走向統(tǒng)一制度的一個必然過程，對公必須得按照章程辦事兒，但是這樣打消了老業(yè)務員的積極性，但是新業(yè)務員卻將這次洗牌看做一個機會。改革之后大大小小的老業(yè)務已經(jīng)走了60多位，而總經(jīng)理給我的答復是當初董事會作出這決定已經(jīng)做好了走掉一半銷售員的打算。但是我個人覺得這一步改革太快，公司完全沒跟上節(jié)奏，只是一味的模仿華為、中興，好幾個公司高層都是這兩公司過來的，現(xiàn)在門面是做的很好，但是公司的業(yè)績較之去年還不如，我也提了許多次他們的意見就是撐過去這段時間就好。請老師能不能指點一下，如何先應對業(yè)務員流失的問題，和處理新老業(yè)務員的競爭問題。

Case 2是具體的人員管理問題。是我北京大區(qū)的兩位老員工，一位A負責華北，一位B負責東北，沒人手下大概40幾個業(yè)務經(jīng)理。A是50幾歲的老同志，老板創(chuàng)立公司時就在，但是性格上很強勢，而且官威比較大，管理的也太過于細致化，很多銷售員大大吃不消，很多人甚至寫聯(lián)名信去告他。作為我的老前輩，我也和他談過很多次，但是基本是不買我的帳，，而且他和華北客戶關(guān)系也還不錯不能輕易調(diào)走短期沒人能接手。B是位40歲的女強人，管理很嚴謹，但是非?？量?，要求部門的人每天做日程表格和每周的周會，對于銷售員來說太過束縛無自由，而且她費用卡的很嚴謹，下面的人怨聲載道，但是從公司層面來講每年她都為公司節(jié)省很多費用，而且銷售任務也都完成，工作也非常努力，沒理由調(diào)走。可現(xiàn)在這兩個大區(qū)已經(jīng)走了近十人，也丟失了很多項目和客戶資源，求教各位老師如果處理這一具體問題。

寫到此，文章前面是我自己的一些管理體會，后面是我靠自己完成不了的最近剛遇到的管理問題，希望能到大家的幫助和指點。

個人覺得：很有借鑒意義，值得參考