本人在全球前五的通信公司A的中國公司（外資控股公司）從事通信系統(tǒng)產(chǎn)品銷售工作對年，曾負(fù)責(zé)3G、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品（包含下面要談的VT，即視頻電視業(yè)務(wù)）的市場拓展，負(fù)責(zé)從新產(chǎn)品的產(chǎn)品介紹交流、用戶入圍選型測試測試到應(yīng)標(biāo)的全過程。

在從事市場拓展期間，我公司遇到強(qiáng)勁的市場競爭，競爭主要來自國內(nèi)廠家華為和中興。華為、中興通過其快速的市場響應(yīng)和研發(fā)響應(yīng)、接近100%的測試通過率、強(qiáng)大的促銷手段和活動不斷擴(kuò)大市場份額，掃蕩或蠶食阿爾卡特朗訊等國際廠家在國內(nèi)的原有市場份額。

測試通過率是通信設(shè)備招標(biāo)評比中的一項重要指標(biāo)，會影響到40%-50%的招標(biāo)評分。而我公司公司在重要項目測試中往往通過率明顯比中興、華為差。華為、中興一般都能達(dá)到100%的通過率，和我公司約80%多的通過率形成明顯反差。

為此，本人在VT（視頻電話業(yè)務(wù)）招標(biāo)選型測試項目結(jié)束后，總結(jié)了此類工作中的問題并進(jìn)行了分析，和公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門進(jìn)行溝通，希望能夠解決或一定程度解決測試通過率明顯低于主要競爭對手的問題。

公司項目中普遍存在的問題：

一、產(chǎn)品方面：

針對電信要求和規(guī)范，產(chǎn)品存在不滿足項。電信集團(tuán)建設(shè)部在啟動會議上明確要求各廠家依照規(guī)范盡快研發(fā)，確保測試前滿足要求。我司預(yù)分析在引入workaround的基礎(chǔ)上通過率只有82%。核心和應(yīng)用的研發(fā)，雖經(jīng)CAT和項目團(tuán)隊多次呼吁仍未得到支持，直接影響到通過率的提高。（核心和應(yīng)用的研發(fā)，直接影響到14%的通過率。）

二、測試準(zhǔn)備階段：

1.發(fā)貨流程復(fù)雜，需要客戶專門發(fā)出測試邀請才能啟動流程。調(diào)試時間過長導(dǎo)致預(yù)測試時間不足。

2.從規(guī)范討論、方案制定到現(xiàn)場測試人員間的knowledge transfer不到位，導(dǎo)致現(xiàn)場測試人員不十分清楚規(guī)范準(zhǔn)備階段溝通的內(nèi)容，以至出現(xiàn)測試受阻時緊急要求方案人員到現(xiàn)場支持。

3.R&D始終沒有承諾開發(fā)完成時間，直至測試開始，問題尚存。

三、測試階段：

多個IMS項目同期進(jìn)行，現(xiàn)場技術(shù)人員力量不足。EVDO VT方案復(fù)雜，Core NPI 測試人員經(jīng)驗不夠，遠(yuǎn)程支持不能滿足測試要求。

雖經(jīng)多次呼吁，仍得不到R&D的現(xiàn)場支持。Workaround方案不能解決所有技術(shù)問題。

包括VT在內(nèi)的測試項目普遍存在的問題：

• 公司內(nèi)部流程不清晰、流程過于復(fù)雜影響項目執(zhí)行

• Knowledge transfer 不到位，負(fù)責(zé)測試的人員對測試規(guī)范甚至產(chǎn)品了解欠缺

• 跨PG項目運(yùn)作沒有明確操作流程

• 公司內(nèi)部沒有明確的與測試管理相關(guān)接口部門，主管銷售只能逐一溝通解釋，費(fèi)時費(fèi)力

• 技術(shù)交流，規(guī)范制訂討論沒有明確負(fù)責(zé)部門

• 測試項目啟動流程復(fù)雜，需要簽定合同和保密協(xié)議

• 研發(fā)速度和現(xiàn)場研發(fā)的支持

• 對于研發(fā)在國外的產(chǎn)品很難推動客戶化功能的研發(fā)，且速度極慢

• 現(xiàn)場研發(fā)支持力度非常弱，部分產(chǎn)品技術(shù)支持力量缺乏

• 資源和支持力度

• 準(zhǔn)備工作不充分，人力和設(shè)備資源的調(diào)配常常靠臨時抽調(diào)，沒有統(tǒng)一規(guī)劃

• 搭建測試環(huán)境所需設(shè)備經(jīng)常短缺或多個項目公用設(shè)備時產(chǎn)生沖突，影響測試項目的進(jìn)行

• 到貨及調(diào)試準(zhǔn)備時間長

提高測試通過率的關(guān)鍵因素及改進(jìn)建議：

• 規(guī)范制訂及發(fā)布階段

• 盡早了解集團(tuán)項目信息，及時通知支撐單位負(fù)責(zé)同事

• 技術(shù)部——前瞻性項目

• 移動建設(shè)——移動現(xiàn)網(wǎng)相關(guān)項目

• 采購——成熟產(chǎn)品項目

• 網(wǎng)發(fā)——固網(wǎng)項目、融合項目

• 網(wǎng)運(yùn)——現(xiàn)網(wǎng)設(shè)備硬軟件升級、改造項目

• 積極參與前期技術(shù)交流及溝通，把握并引導(dǎo)技術(shù)方向

• 評估電信規(guī)范中存在的風(fēng)險，積極與電信相關(guān)部門溝通

• 規(guī)范中確定的不滿足項，提前預(yù)警并準(zhǔn)備研發(fā)

• 產(chǎn)品feature gap研發(fā)

• 根據(jù)電信規(guī)范與產(chǎn)品的差距，啟動研發(fā)，在測試前消除影響測試結(jié)果的Feature Gap

• 測試準(zhǔn)備階段

• 確立項目團(tuán)隊及分工，按照用戶計劃準(zhǔn)備測試，按時完成環(huán)境搭建，完成預(yù)測試

• 啟動現(xiàn)場研發(fā)支持，滿足測試需求

• 測試階段

• 確保現(xiàn)場研發(fā)和測試支持資源

• 及時與客戶進(jìn)行技術(shù)澄清

上述建議被公司銷售和產(chǎn)品部門的高層領(lǐng)導(dǎo)廣泛認(rèn)可。但知易行難，此類問題并沒有解決，因為公司到目前為止無法解決如下幾個根深蒂固的問題：

1. 公司的核心研發(fā)不在國內(nèi)，導(dǎo)致國內(nèi)對于中國用戶的定制化需求無法及時研發(fā)。

2. 由于國內(nèi)公司是國外公司的子公司，國內(nèi)公司跨部門協(xié)調(diào)困難重重，條條分割現(xiàn)象明顯。各部門獨立向國外總部匯報。這些因素導(dǎo)致國內(nèi)項目無法從前到后的無縫協(xié)調(diào)和鏈接。

3. 公司內(nèi)部流程極復(fù)雜和繁瑣，再加上很多產(chǎn)品國外制造，更無法保證產(chǎn)品及時到貨，從而耽誤項目時間點。

4. 營銷手段不靈活，營銷投入明顯小于競爭對手。導(dǎo)致很多設(shè)想無法在工作中付諸實現(xiàn)，自然影響到公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。

以上是工作中的困惑，這個困惑一致未能解決。

個人覺得：提高營銷策劃能力。