我在中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一工作快接近10年，在現(xiàn)有部門也快滿8年，現(xiàn)在是做為一個部門一個獨立業(yè)務的第一負責人。

作為互聯(lián)網(wǎng)公司，我們公司秉承人才是最重要的資源，所以每年都會投入大量的人力、財力到招聘中，而且我們對校園招聘的畢業(yè)生會投入較多的資源來幫助新人成長，為他們的個人發(fā)展創(chuàng)造條件。每年的新入職員工中有幾乎一半都是來自校園招聘渠道。

團隊成員進進出出很多輪了，現(xiàn)在團隊中作為后備管理干部培養(yǎng)的是2個在2010年入職的校園畢業(yè)生，一個C是畢業(yè)于中山大學計算機碩士、一個小Z畢業(yè)于華南理工大學計算機碩士，兩個同學的學術背景、基本素質(zhì)都還是比較接近的，也是我們團隊重點關注和培養(yǎng)的對象。

C的特點：智商高，做事很aggressive，推動事情很快，但較情緒化，因為是廣東人，普通話不太好，溝通上喜歡以自己的觀點為中心，自說自話。

Z的特點：性格較為平和，溝通技巧不錯，懂得換位思考。

我個人的管理理念是把大家都丟在一起跑，有潛質(zhì)的人一定可以跑出來，跑得出來的就是我們要提拔的。剛好在這兩個同學入職滿三年的時候，也就是差不多2年半之前，我們團隊獲得了一個很好的大的項目機會，我就圍繞這兩個同學組建了這個項目的團隊，一開始我是作為項目的sponsor和PM來統(tǒng)一管理項目進度，對項目進展、內(nèi)部外部協(xié)調(diào)溝通、人員安排等我都是事必躬親。運作一段時間后項目進入正軌，我也就考慮從C和Z中安排一個同學來接替PM的角色負責項目本身的推動（無人事權和考核權，僅僅是負責項目進度管理和溝通），當時考慮C做事比較aggressive，就安排C來負責PM的角色。

C負責項目管理工作后，一開始推動確實不錯，但此時他個人的一些性格上的弱點開始暴露出來了，主要有這么幾點：

1、所有對外溝通的事情他自己一個人去，拿到信息后按照自己的理解對團隊成員做一個簡單傳達，安排大家去做就好了。當我后來問團隊成員項目設計的一些細節(jié)考慮時，大家都說問C就好了；

2、在指派C負責PM開始，為了幫助他樹立影響力，在團隊中希望大家多多支持和協(xié)助C的工作，大家利出一孔。C在后續(xù)的管理中放大了這個授權，獨斷專行，對大家采取一些命令式的工作安排，團隊氛圍很怪異；特別是C對Z的使用上也有些灰色打壓的意味，導致Z在很長一段時間情緒低落；

3、缺乏自律和自控力。在我管理項目初期，每天會在9:30準時開晨會，同步項目進度和每日工作安排，C經(jīng)常都是10點之后才到，我三番五次的提醒過他，晨會的準時準點是必要的，提醒后短期內(nèi)會按時參會，但C會覺得我們結果導向，事情做好就行了，時間一長就又恢復老樣，在后續(xù)自己負責項目管理后就更是取消晨會，經(jīng)常10:30之后才到公司。

此時剛好又有一個新的項目成立，我借機把Z抽出來負責新項目，讓C和Z分別來跑，看誰跑的好、跑得快。Z的性格優(yōu)勢展示出來，他很懂得換位思考，充分發(fā)揮團隊同學的能力，定期和團隊同學過進度、同步信息、集思廣益，大家把項目當作自己的事情來做，團隊氛圍和項目進度都很讓人滿意。剛好組織架構調(diào)整，我就和HR同學一起做完360評估后，把Z任命了。

C不開心，來找我，他覺得自己做事推動強，Z性格軟弱，打硬仗不如他，為啥自己得不到部門的認可？

我的問題是性格的東西是很難改變的了，對C我是該晉升任命，還是讓他離開團隊或者說服他把自己定位成超級業(yè)務員？

可以先和他溝通一下。先讓他改進一下，等合適的時候給他升遷機會。