因為產(chǎn)品線的調(diào)整，F(xiàn)高管被空降到另外一個部門帶領(lǐng)一個全新的產(chǎn)品。

該部門現(xiàn)有的產(chǎn)品，是T主管帶領(lǐng)員工做的一個新業(yè)務(wù)，T主管是一年前入職的。

很快，F(xiàn)高管發(fā)現(xiàn)該部門的產(chǎn)品定位有問題，市場反應(yīng)很冷淡，業(yè)務(wù)規(guī)模增長非常緩慢。

進(jìn)一步觀察了T主管一段時間的工作表現(xiàn)和團(tuán)隊管理能力之后，F(xiàn)高管認(rèn)為核心問題出在T主管身上：一方面T主管本身不具備很強(qiáng)的產(chǎn)品策劃和運營能力，所以沒有對產(chǎn)品做很好的規(guī)劃，導(dǎo)致產(chǎn)品的競爭策略有偏差；另一方面，T主管的執(zhí)行能力很弱，面對戰(zhàn)略目標(biāo)無法找到有效的執(zhí)行路徑，并且缺乏跟蹤問題和徹底優(yōu)化的決心；最后，T主管不懂團(tuán)隊管理，沒有根據(jù)員工的個人能力和職業(yè)特長，把他們放在最合適的崗位上，導(dǎo)致團(tuán)隊分工不合理及工作效率低下。

F高管跟T主管針對以上問題進(jìn)行了溝通，但是一開始T主管不認(rèn)同，并且認(rèn)為這個部門的新產(chǎn)品是他入職后帶領(lǐng)員工做起來的，對F高管插手管理存在排斥。多次溝通后，T主管承認(rèn)存在問題，但是實際改進(jìn)的速度非常緩慢。

F高管向上做了反饋，得到的答復(fù)是，確實這個新產(chǎn)品是T主管帶人做起來的，而且過去已經(jīng)給了T主管管理產(chǎn)品和團(tuán)隊的承諾。不建議做直接的替換調(diào)整，而是建議F高管對T主管進(jìn)行coaching，以期待改變和提升。

但是F高管很不安，如果按照這樣的狀態(tài)下去，產(chǎn)品目標(biāo)不可能完成，而且，關(guān)鍵是團(tuán)隊的成長會遇到問題。

F高管本身是雷厲風(fēng)行的管理風(fēng)格，內(nèi)心絕對不允許這樣的下屬存在，希望直接把T主管下掉。但是，一方面目前暫時沒有合適的主管來替換T主管，另一方面又受制于過去的管理承諾和公司溫和的管理風(fēng)格，無法行“霹靂手段”。

這種進(jìn)退兩難的狀況下，F(xiàn)高管該怎么做？

首先要有意識地和這位主管進(jìn)行溝通，讓他認(rèn)識到這個問題的嚴(yán)重性和解決他的必要性，團(tuán)隊里拒絕排斥他人的行為，要讓他了解到實施改進(jìn)措施的最近進(jìn)展，同時給他一定的任務(wù)，讓他覺得自己在團(tuán)隊中的價值，在團(tuán)隊里培養(yǎng)適合的人員，如果實在不能 解決問題，那么就要和上級溝通，替換掉他，與項目的其他人員要通力合作，凝聚團(tuán)隊力量，以免出現(xiàn)內(nèi)亂。