背景：

我在國內(nèi)知名的家電企業(yè)工作17年了，大學畢業(yè)后我加入了TCL集團從一名基層的業(yè)務(wù)員做起，從地級市的一個個縣城開始開拓業(yè)務(wù)，尋找渠道商做到了今天負責整個北京區(qū)域的總經(jīng)理。今年集團公司成立35周年，可以說我陪伴集團走了一半的路程，見證了TCL集團這17年的發(fā)展、壯大和其中的起伏，也見證了中國家電市場這17年來的風云變幻。

2011年我被提升為負責北京區(qū)域的總經(jīng)理，北京公司共有員工350名左右，一線銷售人員（在門店負責賣貨的人員）280人，業(yè)務(wù)、財務(wù)、計劃、物流、服務(wù)、市場、人力資源等部門加起來70人左右。北京是全國市場里最復(fù)雜的區(qū)域，各類銷售渠道在北京都有，電商、全國連鎖、超市、百貨商場、農(nóng)村夫妻店、工程機……經(jīng)過一系列的人事調(diào)整和制度調(diào)整后，2011-2013年大家工作積極性很高，取得了不錯的銷售業(yè)績，也得到總公司的肯定。

隨著電商的快速崛起對線下門店的沖擊非常大，2014-2016年幾乎每年都是20%-30%的下滑（我們的北京公司只負責線下渠道，線上渠道由總公司直接操作），另外互聯(lián)網(wǎng)品牌的興起更是對我們這些傳統(tǒng)彩電品牌造成了巨大的沖擊，據(jù)中怡康調(diào)研公司提供的數(shù)據(jù)，截止到現(xiàn)在已經(jīng)上市的互聯(lián)網(wǎng)電視品牌已達到18個，目前是這18個品牌+我們傳統(tǒng)的6個國產(chǎn)品牌+4-5家合資品牌在分全國這個大蛋糕。經(jīng)過2009-2013這幾年快速增長后（新產(chǎn)品上市和國家政策的牽引）最近三年國內(nèi)的彩電市場總量基本每年持平或者2-3%小幅增長。

困惑：

目前面臨很多問題：

1、員工大量流失紛紛進入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；

2、總部考核依然是原有KPI的那些指標，我們要面對KPI的數(shù)據(jù)又要考慮變革的問題；

3、老的機制和流程已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的市場了可是很難改變；

4、自己在面臨這樣的大環(huán)境下怎樣調(diào)整心態(tài)帶領(lǐng)好隊伍。

互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的任務(wù)，改革是一定的，不管是員工管理，還是業(yè)務(wù)發(fā)展，都要有互聯(lián)網(wǎng)思維。

1.管理方面：績效體系改革、薪酬制度調(diào)整、培訓(xùn)、增加晉升機會，重視員工激勵；

2.業(yè)務(wù)方面：穩(wěn)住老客戶的基礎(chǔ)上，開辟新的市場；

3.作為領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的價值不能忽視。梳理好發(fā)展思路，找出問題，解決問題，先易后難，樹立信心。