公司背景：臺商企業(yè)A公司在大陸投資超過27年，目前公司擁有5000名員工，投資8家企業(yè)，2015年營業(yè)額約25億人民幣，屬于OEM制造企業(yè)，產品包括廚衛(wèi)、凈水、暖通等產業(yè)，經營穩(wěn)健，營業(yè)額與獲利每年能夠穩(wěn)健成長。近幾年轉型方向包括ODM與智能產品發(fā)展、品牌與電商及國內市場發(fā)展、智能制造與創(chuàng)新營運發(fā)展。該公司人力資源政策及管理模式包括經營人才本土化與高階人才專業(yè)化。在人才本土化方面：長期以來該公司引進大量的大陸大學畢業(yè)生與本地專業(yè)人才，經歷長期工作累積與文化沉淀，中階經理人已超過200人，年資都在十年以上，這對于私企甚至臺企是很大的不同，這有賴于公司長期穩(wěn)健的福利政策與用人本土化政策，這些經理人分布在集團各公司與部門。在高階人才專業(yè)化方面：公司放棄家族企業(yè)思維與臺商作法，包括集團總裁、各公司總經理及副總經理，引進了兩岸專業(yè)人才且以本土高階主管為主，原則上不考慮股東家族成員，且薪水福利按公平原則，按績效與職務衡量年薪，不考慮地域與背景差異，因此公司長期落實董事會與經營層分工，并在公司治理方面卓有成效。

長期以來，公司由小到大，2000年營業(yè)額才6000萬人民幣，員工約500人，董事長邀請了當時來公司輔導一年的經營顧問擔任公司執(zhí)行副總（簡稱C先生），當時這位副總無行業(yè)經驗，年紀約29歲，董事長認為當時該公司規(guī)模小且顧問管理知識已足夠。C先生經歷17年，用他的沖勁與管理專業(yè)，加上大環(huán)境的成長，順利的帶領企業(yè)快速發(fā)展，C先生也從副總、總經理、集團副總裁直到今天的總裁位置，我想這就是天時、地理以及他的自身努力的結果吧。

因為這位總裁的專業(yè)經歷背景，再加上董事會支持，也推動了人才本土化與高階主管專業(yè)化，到目前為止看起來非常順利。但事實不然，到2016年因為外部大環(huán)境的停滯，加上公司高階主管發(fā)展瓶頸，公司再轉型方面產生相對大的困難，再加上大股東年紀已超過65歲以上，面臨到公司未來接班人的選擇與決定。這位服務了17年的總裁，年紀約46歲，2016年也花許多時間與董事會及高階主管討論轉型方向與戰(zhàn)略、調整老的經營主管、引進新一代專業(yè)經理人，甚至公司治理要開始往董事會推動，讓股東角色轉換為投資人角色，（目前有三位大股東擔任集團董事長、副董事長，臺灣子公司董事長），這些調整不再是經營層調整，更多是企業(yè)未來治理要如何推動，以及股東可否可轉換角色，資深高階主管如何轉換崗位，引進新的創(chuàng)新專業(yè)經理人？

有句古語說得好，“變則通，不變則廢”。公司發(fā)展到如今的規(guī)模，確實具備了相當的實力。但面對如此巨大的變化，如，外部環(huán)境或者內部人事的變化等等，公司也只有變才能適應新的發(fā)展。引進職業(yè)經理人參與公司的經營與發(fā)展是條不錯的出路，操作起來相對比較簡單。至于股東角色轉換也未嘗不可，但操作相對復雜一些，不妨聽聽相關的股權課程或者培訓。