個人覺得對于公司員工薪資管理問題，需要建立一套完善的薪資管理機制。HR人力資源方面當然要牢牢把關，而且不要出現(xiàn)差距太大的問題，不然會對員工心理造成陰影，會產(chǎn)生負面情緒。

現(xiàn)在的公司這方面都還不是太完善，有待提高中。。。

企業(yè)為啥麼要花比較高的薪水去聘請高學歷的人?因為他們認為學歷高的比較優(yōu)秀,可以對公司做出較大的貢獻。這種想法也不算錯,畢竟,學位多少可以反映一些個人能力。好像從來也沒聽見誰在說以學位不同,定起薪高低是不平等的,但為甚麼以服過兵役與否定起薪高低就不行?企業(yè)認為,服過兵役者,較為耐操耐磨,承受壓力能力較大,可以對公司做出較大貢獻,所以讓他起薪比女人多一兩千塊,甚至兩三千塊,為甚麼不可以?

某位副總統(tǒng),動輒說人家是出於歧視女性的想法,才會老是反對她,讓她難堪,果真如此嗎?恐怕不是這樣吧!所以抗議男人起薪比女人高,認為這是歧視女性的「先知」們,可能與這位副總統(tǒng)有相同的毛病,反正只要是對自己不利的,先拿「兩性不平等」這頂大帽子出來準沒錯。

個人認為主要問題是出在，公司沒有一個完善的，嚴謹?shù)男劫Y制度管理。如果有一套非常完善的制度，而且完全按個人能力，個人努力程度來算工資的話，那么公平性問題就會相對來說比較公平了。

所以個人認為公司應該建立一套完善的薪酬管理制度

　　通過對該企業(yè)深入的調研，發(fā)現(xiàn)造成該企業(yè)薪酬內部不公平的主要原因有以下幾點：

　　1、職位價值沒有進行評估，缺乏公平分配的基礎

　　這種情況在很多企業(yè)里面都存在，特別是在國有企業(yè)和管理不規(guī)范的中小企業(yè)更是如此。職位價值是設計企業(yè)薪酬的基礎。如果職位價值沒有得到科學的評價，就無法建立公平的分配體系。我們在咨詢過程中，甚至看到過一個汽車集團的幼兒院的院長和該集團的營銷總監(jiān)薪酬竟然為相同的怪現(xiàn)象。問其原因，回答竟然是：他們的級別一樣!如果職位價值大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司員工的流失。

　　2、薪酬的確定沒有基于能力與績效

　　在現(xiàn)在的薪酬設計里面，績效薪酬占整個薪酬的比重在不斷加大。這樣就使得那些，職位等級較低的員工可以通過獲取較高的績效表現(xiàn)，來得到較高的績效薪酬，從而提高薪酬水平。還有一種情況，如果公司的薪酬是基于員工的能力提升的，這時員工可以通過提升能力來提高薪酬。如果薪酬的確定沒有基于能力與績效，員工的薪酬變得極具剛性，不能很好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。員工的績效差異和能力差異，就不可能通過薪酬來體現(xiàn)，也就沒有體現(xiàn)出薪酬的內部公平性，如果這一現(xiàn)象長時間得不到解決的話，能力高和績效好的員工，就會用“腳”投票，離開公司。

　　3、沒有一套合理的薪酬體系，實行的是談判工資

　　這種情況在中小民營企業(yè)里面特別常見。在這種企業(yè)里面，因為公司沒有一套合理的薪酬，所以剛進入的級別高一點的員工的薪酬，往往會由公司老板親自決定。談判能力的高低和空缺職位的緊急程度，決定了此職位的實際薪酬。這就導致員工的薪酬體系很難保持前后的一致性，導致企業(yè)內部員工薪資標準的混亂。還有一個更加嚴重的后果，就是導致大部分員工都是談判工資，并且往往出現(xiàn)在同一職位上，新員工比老員工工資更高，這對老員工的沖擊很大，降低了薪酬的內部公平性。

　　4、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結果導致升薪通道單一

　　因為公司沒有建立多種通道的職業(yè)發(fā)展通路，結果導致大家都去擠管理這一獨木橋。如果不能升到管理崗位，工資、獎金就只能維持在一個固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業(yè)類崗位。所以為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能夠擠過管理獨木橋。一個員工的專業(yè)能力得到了很大的提升，但是如果他不能擠過管理這一獨木橋的話，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的內部不公平，這對員工，特別是骨干技術人員，會帶來很大的傷害。長期以往，必定會造成較大的員工流失率，這對組織來說是一種損傷。

缺乏相應的配套制度使內部公平難以得到保障，員工的薪酬只有能夠充分體現(xiàn)員工對企業(yè)的貢獻和對企業(yè)所付出的勞動才是具有內部公平性的。個人覺得還是要實行有效的績效考核，針對不同身份人員設置與其他相同崗位有差異的職位說明書，建立起能夠確保工資分配直接與企業(yè)效益和員工個人的勞動成果掛鉤、能客觀反映員工的勞動差別、按勞分配的工資制度。并通過工作分析建立起崗位職責明晰制度、績效考核制度，以此為基礎實行有效的崗位工資制度，才能徹底消除當前企業(yè)存在的現(xiàn)實問題，真正調動起企業(yè)員工的積極性。

　　首先，根據(jù)崗位分類分級結果，對C公司原來的薪酬體系進行重新設計，薪酬等級由原來的16個薪級縮減到目前的7個薪級，級差從原來的7%左右提高到20%左右,預留了薪酬的增長空間。薪級的重疊結構的設計有利于改變薪酬增長路徑狹窄以及研發(fā)技術崗位薪酬增長路徑過短的狀況，即使崗位沒有變化，業(yè)績突出或技能提高的員工同樣可以得到較多的報酬，從而為員工提供了職業(yè)發(fā)展的雙通道。

　　其次，確定固定收入和浮動收入的比例。薪酬設計中，只有將績效和收入變化密切聯(lián)系起來，薪酬的激勵功能才能較好發(fā)揮。

明顯的，公司的薪資體系及制度還不夠完善和成熟。對于薪資的考核評估上面還存在一些問題。造成一種不公平性現(xiàn)象的存在，就容易引起內部矛盾。貴公司目前如同 撿了芝麻，丟了西瓜。高薪聘請了新人，卻留不住老員工，得不償失。

針對這類問題，公司首先可以從公司的薪酬體系入手，規(guī)范起考核薪酬體系。平衡新老員工的利益糾紛。只有保證好了老員工的利益后，淡化他們心中的不滿，才能讓他們以更好的態(tài)度和狀態(tài)來對待公司新員工。

薪酬管理的人本化是“以人為本”和“人本管理”的客觀實踐，其內部的公平性如何？將很大程度影響人力資源的再開發(fā)。僅就薪酬的公平性本身而言，也是一個非常復雜的問題。事實上，薪酬問題在很大程度上就是一個內部公平性的問題（對外具有競爭力固然是首要的），而公平性本身就是一個主觀色彩較為濃厚的概念，因此，應從制度上給予規(guī)范化和明確化。