楊總是一個小公司的大老板，說公司小，是因為整個公司算上楊總，才8個人，說老板大，是因為楊總在公司是絕對的家長式大派頭，說一不二。

楊總是北京人，1950年生人，他的經(jīng)歷很具有典型的時代代表性，年輕時在山西插隊，回城后進了國有某機械公司，90年代初下海經(jīng)商，進入工程機械行業(yè)。

多年來，楊總靠著勤奮、悟性和人脈，把公司的業(yè)務(wù)越做越大，從開始最簡單的工程機械配件銷售，逐漸發(fā)展成現(xiàn)在的工程機械整機代理銷售、租賃，主要代理國外的知名品牌，如山特維克湯姆洛克（SANDVIK TAMROCK）地下開挖設(shè)備、普茨邁斯特（PUTZMEISTER）混凝土泵送設(shè)備、利勃海爾（LIEBHERR）混凝土拌合站、日本加藤（KATO）汽車起重機及挖掘機、多田野（TADANO）全路面起重機、石川島（IHI）履帶起重機，芬蘭永藤（JUNTTAN）液壓樁機、意大利安特高（ENTECO）旋挖鉆機、英國戴爾（DALE）發(fā)電機組等。

楊總在公司里的家長式派頭，是有基礎(chǔ)的。從92年成立到現(xiàn)在，公司全靠楊總掌舵，從上游供貨商到客戶關(guān)系，包括工商稅務(wù)都是他一人出面搞定，公司里的員工都直接聽命于他。

楊總每天的工作就是早晨到辦公室一坐，就開始挨個點名叫員工們進來訓(xùn)話，心情好就夸幾句，心情不好，就是一頓罵，有時甚至對著全體員工罵上幾個小時。中午和晚上楊總基本都要陪客戶和各路神仙吃飯應(yīng)酬。

所以就造成楊總在公司，大家一團忙，楊總不在，大家一片閑的現(xiàn)象。可以說，近20年來，楊總的公司有形資產(chǎn)擴大了幾百倍，但是這些資產(chǎn)都是楊總一個人單打獨斗的成果，不是團隊智慧的結(jié)晶。而管理架構(gòu)、公司文化等無形資產(chǎn)，還是原地踏步。

現(xiàn)在的楊總，上面連著國外廠商，下面通著武警、軍工的水電工程項目，資金雄厚，人脈廣泛，在行業(yè)內(nèi)部也算是個人物，很多事都可以出面搞定。但是有一件事楊總搞不定，那就是自己接班人的問題。

除了楊總，公司里穩(wěn)定的員工只有兩位，一位是楊總夫人，做財務(wù)；另一位是楊總的小舅子，做司機，這三位都是60歲上下，明顯精力不濟。另外幾個年輕人，都是社會上招聘的，分別任銷售、前臺、行政、網(wǎng)管、宣傳策劃等職位，平均年齡也不過30來歲，活力不缺，但能力經(jīng)驗有限，平時也只有完全聽命于楊總的指使，毫無獨當一面，攻城拔寨的能力。40 來歲的中層力量根本沒有，也曾經(jīng)有過，但都受不了楊總的家長作風，紛紛離職，轉(zhuǎn)投別家，有的還帶走了楊總的幾位大客戶。

楊總接班人的問題很嚴峻，長期的喝酒應(yīng)酬和早出晚歸摧垮了他的身體，如果在堅持下去，可能命都保不住?？墒枪纠餂]有合適的接班人，臨時招聘再培養(yǎng)也來不及了，還可能把多年的心血便宜了“外人”。自己的兒女出國留學(xué)，回國后都有各自的事業(yè)，根本不想接父親的班，更不可能適應(yīng)楊總一貫的以酒精換客戶的行事方式，而楊總的絕大多數(shù)客戶都是靠這種方式拿下并維持的。

優(yōu)秀企業(yè)的文化核心是企業(yè)核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)和員工關(guān)于企業(yè)經(jīng)營方面的共同心理契約。對于技術(shù)人才的培養(yǎng)來說，企業(yè)的文化價值導(dǎo)向是龍頭，心理契約的重構(gòu)對于技術(shù)人才的培養(yǎng)非常重要。


“如何評價技術(shù)人才和技術(shù)崗位的存在價值”是企業(yè)文化在技術(shù)人才培養(yǎng)方面的導(dǎo)向。中國現(xiàn)在普遍的現(xiàn)狀是口頭上重視技術(shù)人才，實際上卻并不認同。我們聽到很多家長在教育子女的時候都說，“不好好學(xué)習將來就當工人。”這在很大程度上已經(jīng)成為阻礙技術(shù)人才成長和發(fā)展的程糖。這在很大程度上對企業(yè)形成了直接影響。企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)文化建設(shè)過程中重構(gòu)關(guān)于技術(shù)崗位工作價值的心理契約，形成尊重、認同技術(shù)人才的主流價值觀念，并通過相應(yīng)的制度貫徹這種觀念。


在技術(shù)人員的職業(yè)生涯管理方面企業(yè)可以通過優(yōu)秀企業(yè)文化的支持與核心員工建立起關(guān)系型心理契約。這種良性的心理契約包括了員工對企業(yè)的認同和企業(yè)對員工的重視。它基于雙方的信任和忠誠具有高度穩(wěn)定性和高忠誠度。企業(yè)必須利用各種手段把價值觀傳達給員工。企業(yè)可以通過一系列的制度規(guī)范和管理機制貫徹實施企業(yè)文化使隱性的文化顯性化。也可以通過讓技術(shù)人員參與制度的制定過程增強員工的組織認同感并更加深刻地體會到企業(yè)文化對于自身和企業(yè)本身的意義。

個人覺得現(xiàn)在這種情況是因為公司企業(yè)沒有一個很好的制度，而且每個人的特點老板也不知道，所以造成工作壓力差距大，員工根本沒什么壓力，只有被老板罵的壓力，工作壓力都在老板一個人的身上，這樣肯定是不行的，再厲害的人他的能力也是有限的，而且長期疲勞身體也會吃不消。工作效率也不高，我覺得可以先完善公司各方面制度，然后強專門培訓(xùn)接班人的機構(gòu)來幫助，而且自己要多與員工溝通，了解他們，看看誰有潛質(zhì)，可以重點培養(yǎng)。

優(yōu)秀企業(yè)的文化核心是企業(yè)核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)和員工關(guān)于企業(yè)經(jīng)營方面的共同心理契約。對于技術(shù)人才的培養(yǎng)來說，企業(yè)的文化價值導(dǎo)向是龍頭，心理契約的重構(gòu)對于技術(shù)人才的培養(yǎng)非常重要。 “如何評價技術(shù)人才和技術(shù)崗位的存在價值”是企業(yè)文化在技術(shù)人才培養(yǎng)方面的導(dǎo)向。中國現(xiàn)在普遍的現(xiàn)狀是口頭上重視技術(shù)人才，實際上卻并不認同。我們聽到很多家長在教育子女的時候都說，“不好好學(xué)習將來就當工人。”這在很大程度上已經(jīng)成為阻礙技術(shù)人才成長和發(fā)展的程糖。這在很大程度上對企業(yè)形成了直接影響。企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)文化建設(shè)過程中重構(gòu)關(guān)于技術(shù)崗位工作價值的心理契約，形成尊重、認同技術(shù)人才的主流價值觀念，并通過相應(yīng)的制度貫徹這種觀念。 在技術(shù)人員的職業(yè)生涯管理方面企業(yè)可以通過優(yōu)秀企業(yè)文化的支持與核心員工建立起關(guān)系型心理契約。這種良性的心理契約包括了員工對企業(yè)的認同和企業(yè)對員工的重視。它基于雙方的信任和忠誠具有高度穩(wěn)定性和高忠誠度。企業(yè)必須利用各種手段把價值觀傳達給員工。企業(yè)可以通過一系列的制度規(guī)范和管理機制貫徹實施企業(yè)文化使隱性的文化顯性化。也可以通過讓技術(shù)人員參與制度的制定過程增強員工的組織認同感并更加深刻地體會到企業(yè)文化對于自身和企業(yè)本身的意義。

企業(yè)接班人的計劃要從長計議，要用制度進行規(guī)范，不可臨時抱佛腳，企業(yè)應(yīng)有人才培養(yǎng)的長期計劃——如何讓接班人不斷地經(jīng)受鍛煉，如何評價他們的成績，如何讓他們得到大家的認同？管理者要在這方面有精心的規(guī)劃，要端正自己的心態(tài)，不要等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙地考慮接班的事情。

美國王安電腦破產(chǎn)的例子盡人皆知，王安在計算機發(fā)展史上曾占有非常重要的地位，這種地位至今難有華人能出其右。1978年，王安公司還是全球最大的WPS廠商，然而僅僅10年之后，這個企業(yè)便陷入萬劫不復(fù)之境，并于1992年破產(chǎn)關(guān)門。不少管理界人士認為，王安公司破產(chǎn)的一個重要原因，就是選擇了他的兒子王列作接班人，盡管自己的子女或者家族成員中不一定有人有能力擔任接班人，但王安選擇王列是屬于“趕鴨子上架”，這也是中國民營企業(yè)家們應(yīng)該吸取的深刻教訓(xùn)。

　　實際上，這是因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“權(quán)力真空”。既然讓下一代接班是早晚的事，企業(yè)就應(yīng)該及早制定接班人計劃。缺乏接班人計劃，是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的一個重要原因。

　　在確定接班人問題上，“臨危授命”是最不可取的，這會給企業(yè)帶來極大的不確定性和危機。

　　因此，“未雨綢繆”才是正確之道。一則，創(chuàng)業(yè)者可能遇到一些突發(fā)因素，需要接班人訓(xùn)練有素;

　　二則，未來接班人地位的奠定需要很長的準備過程;三則，有充分的時間作為保證，在選擇接班人時準確性會大大提高。

　　接班人傳承的不僅是企業(yè)的權(quán)杖，更是企業(yè)的文化及管理模式。有些創(chuàng)業(yè)者在準備將自己一手打造的企業(yè)交給子女或者其他繼任者之前，往往用一種近乎苛刻的目光審視著他們，覺得他們羽翼未豐，視野有限，只會紙上談兵，因此對讓他們接班憂心忡忡，甚至覺得他們接不了班。試問，沒有經(jīng)過精心的培養(yǎng)，誰會是天生的經(jīng)營奇才呢?這方面，作為民企傳承的楷模，方太集團的案例值得借鑒。1995年，當茅理翔被“價格戰(zhàn)打得遍體鱗傷”的時候，他把“賭注”押在了兒子身上，有意識地讓茅忠群逐漸走入家族企業(yè)的核心。“帶三年，幫三年，看三年”，第一個三年是將產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運作，并組建自己的小團隊;第二個三年是經(jīng)銷權(quán)的下放，獲得圈內(nèi)的認可和市場的認可;第三個三年則是管理權(quán)的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。茅理翔的“賭注”贏得了豐厚的回報，茅忠群沒有辜負父親的厚望，逐漸將方太廚具有限公司帶進了一個全新的領(lǐng)域。

接班人傳承的不僅是企業(yè)的權(quán)杖，更是企業(yè)的文化及管理模式。在確定接班人問題上，“臨危授命”是最不可取的，這會給企業(yè)帶來極大的不確定性和危機。

因此，“未雨綢繆”才是正確之道。一則，創(chuàng)業(yè)者可能遇到一些突發(fā)因素，需要接班人訓(xùn)練有素;

二則，未來接班人地位的奠定需要很長的準備過程;三則，有充分的時間作為保證，在選擇接班人時準確性會大大提高。

對企業(yè)來說，“技術(shù)人才斷層”問題的出現(xiàn)從大的方面來說有兩大原因：一是人才的流失。由于管理機制等多方面原因，很多國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)人才尤其是高端技術(shù)人才流失現(xiàn)象極為嚴重。例如，東風汽車工程研究院因地處偏遠山城，上世紀80年代畢業(yè)的40歲左右的技術(shù)骨干，已經(jīng)流失大半，主要的流向是集團內(nèi)或大城市的合資或獨資公司，其中包括多名技術(shù)部長和專業(yè)總師。二是技術(shù)人才的來源匱乏。中國技術(shù)人才的培養(yǎng)機制比較單一，再加上近幾年，部分高校、職業(yè)高中和技校等主要技術(shù)人才培養(yǎng)機構(gòu)規(guī)模日益萎縮，部分機構(gòu)甚至都已經(jīng)改弦更張。這樣從總體上，技術(shù)人才的來源日益匱乏。從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來說，我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題呢?筆者認為主要的解決措施在于以下四個方面：多通道職業(yè)生涯規(guī)劃、鼓勵技能增長的激勵體系、創(chuàng)新的人力資源投資方式和重構(gòu)關(guān)于工作價值的心理契約。

團隊的人才斷層，對團隊造成的損害相對而言是最致命的。我國著名企業(yè)家柳傳志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。”公司如此，團隊亦然。

解決人才斷層問題，無非是要解決吸引人才和知人善任的問題。筆者建議，在系統(tǒng)運作中，一定要有專場的高端人才招商會、培訓(xùn)會，在合適的氛圍中吸引并留住高端人才。同時，團隊要做到機會面前人人平等，給高端人才成長和展示自我的平臺，使他們得到應(yīng)有的精神激勵。人才數(shù)量高了，質(zhì)量多了，就會吸引更多的人才。只要人才不出現(xiàn)斷層，信息、文化、管理方面的問題也會迎刃而解?？梢?，解決人才斷層是團隊斷層處理中的重中之重。

楊總現(xiàn)在的管理出現(xiàn)了問題,作為領(lǐng)導(dǎo)者來說太犯了以下幾點大忌：①對員工呼來喝去，分配任務(wù)缺乏理性思維；②語速時快時慢，談問題遠離主題；③奴性思想深，將員工劃分等級；④脾氣大，興時賞怒時罰；⑤缺乏微笑，一切都寫在臉上；⑥只會說不對，不懂得讓下屬自覺改正；⑦心胸狹窄，從不贊賞；⑧不善于分享，懂得分享錯誤的領(lǐng)導(dǎo)才是優(yōu)秀的領(lǐng)航者。如果他一味的這樣下去的話，很是很難找到好的管理者好的員工。