楊總是一個小公司的大老板，說公司小，是因為整個公司算上楊總，才8個人，說老板大，是因為楊總在公司是絕對的家長式大派頭，說一不二。

楊總是北京人，1950年生人，他的經(jīng)歷很具有典型的時代代表性，年輕時在山西插隊，回城后進了國有某機械公司，90年代初下海經(jīng)商，進入工程機械行業(yè)。

多年來，楊總靠著勤奮、悟性和人脈，把公司的業(yè)務越做越大，從開始最簡單的工程機械配件銷售，逐漸發(fā)展成現(xiàn)在的工程機械整機代理銷售、租賃，主要代理國外的知名品牌，如山特維克湯姆洛克（SANDVIK TAMROCK）地下開挖設備、普茨邁斯特（PUTZMEISTER）混凝土泵送設備、利勃海爾（LIEBHERR）混凝土拌合站、日本加藤（KATO）汽車起重機及挖掘機、多田野（TADANO）全路面起重機、石川島（IHI）履帶起重機，芬蘭永藤（JUNTTAN）液壓樁機、意大利安特高（ENTECO）旋挖鉆機、英國戴爾（DALE）發(fā)電機組等。

楊總在公司里的家長式派頭，是有基礎的。從92年成立到現(xiàn)在，公司全靠楊總掌舵，從上游供貨商到客戶關(guān)系，包括工商稅務都是他一人出面搞定，公司里的員工都直接聽命于他。

楊總每天的工作就是早晨到辦公室一坐，就開始挨個點名叫員工們進來訓話，心情好就夸幾句，心情不好，就是一頓罵，有時甚至對著全體員工罵上幾個小時。中午和晚上楊總基本都要陪客戶和各路神仙吃飯應酬。

所以就造成楊總在公司，大家一團忙，楊總不在，大家一片閑的現(xiàn)象。可以說，近20年來，楊總的公司有形資產(chǎn)擴大了幾百倍，但是這些資產(chǎn)都是楊總一個人單打獨斗的成果，不是團隊智慧的結(jié)晶。而管理架構(gòu)、公司文化等無形資產(chǎn)，還是原地踏步。

現(xiàn)在的楊總，上面連著國外廠商，下面通著武警、軍工的水電工程項目，資金雄厚，人脈廣泛，在行業(yè)內(nèi)部也算是個人物，很多事都可以出面搞定。但是有一件事楊總搞不定，那就是自己接班人的問題。

除了楊總，公司里穩(wěn)定的員工只有兩位，一位是楊總夫人，做財務；另一位是楊總的小舅子，做司機，這三位都是60歲上下，明顯精力不濟。另外幾個年輕人，都是社會上招聘的，分別任銷售、前臺、行政、網(wǎng)管、宣傳策劃等職位，平均年齡也不過30來歲，活力不缺，但能力經(jīng)驗有限，平時也只有完全聽命于楊總的指使，毫無獨當一面，攻城拔寨的能力。40 來歲的中層力量根本沒有，也曾經(jīng)有過，但都受不了楊總的家長作風，紛紛離職，轉(zhuǎn)投別家，有的還帶走了楊總的幾位大客戶。

楊總接班人的問題很嚴峻，長期的喝酒應酬和早出晚歸摧垮了他的身體，如果在堅持下去，可能命都保不住?？墒枪纠餂]有合適的接班人，臨時招聘再培養(yǎng)也來不及了，還可能把多年的心血便宜了“外人”。自己的兒女出國留學，回國后都有各自的事業(yè)，根本不想接父親的班，更不可能適應楊總一貫的以酒精換客戶的行事方式，而楊總的絕大多數(shù)客戶都是靠這種方式拿下并維持的。

任何企業(yè)都不能把解決企業(yè)的管理問題寄托于一個人或一伙人身上，企業(yè)規(guī)范化管理模式的建立只有依靠團隊。因此企業(yè)必須制定一套較完整的、“適合廠情”并行之有效的業(yè)務流程和易操作、重數(shù)據(jù)的作業(yè)表單，并配套出臺科學的薪酬分配制度，即在逐步建立起規(guī)范化管理體制的基礎上，逐步引進、培養(yǎng)一批適合企業(yè)的、素質(zhì)好的專業(yè)人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才支持。而有一支適合企業(yè)的管理團隊，才能談得上提高管理層的執(zhí)行力，對制度流程才能考核、監(jiān)控、跟進到位，并在實際工作中不斷完善管理機制，固化工作流程,有效解決因執(zhí)行力低下帶來的有章不循、有章半循及制度、流程變形、流產(chǎn)的問題。

若如樓主所說，與其一個人獨攬大權(quán)后繼無人的話，公司其實可以利用一部分擴大了的有形資產(chǎn)來發(fā)展和壯大公司團隊。

1.一來可以讓公司更有規(guī)模。

2.也為更多的員工提供發(fā)揮才能的機會。

3.同時，楊總也可以適當放權(quán)，為自己減壓的同時 也讓下面的人得以鍛煉，為以后后繼人也是一種考慮。